Difference between revisions 41602 and 41603 on fiwikiversity

== Johdanto ==

Suomessa on arviolta noin 100 000 toimivaa yhdistystä, joiden yhteenlaskettu jäsenmäärä on noin 15 miljoonaa ihmistä. Yhdistystoiminnan puitteissa ihmiset kokoontuvat säännöllisesti harrastamaan intohimoisesti ja edistämään merkitykselliseksi koettuja asioita.
 
(contracted; show full)
[[Aidosti päämäärätietoinen toiminta luo edellytykset muutokselle]]

[[Innostava johtaminen on katalysaattorina toimimista]]

'''Ruohonjuuritason pohdiskeluja:''' [[Sukupolvelta toiselle]]

== I
NNOSTAJAN KUUSI ROOLIAnnostajan kuusi roolia ==
Ihminen saa omalle toiminnalleen selustatukea erilaisista rooleista. Tiettyyn rooliin sukeltaessaan ihminen tarkastelee maailmaa sellaisten “silmälasien” kautta, jotka auttavat häntä kiinnittämään huomionsa tämän nimenomaisen roolin kannalta oleellisiin asioihin. Tämä puolestaan auttaa ihmistä toimimaan järkevästi eteen tulevissa tilainteissa, mikäli rooli vain on oikein valittu.  

(contracted; show full) 
[[Kuudes rooli: Osallistuja]]
 
[[Neljä positiota]]
 
'''Ruohonjuuritason pohdiskeluja:''' [[Seurakäynnit voimaantumisen tiloina]]
 

⏎
== YHDESSÄ TEKEMISEN KULTTUURI]] ==

== MAHDOLLISTAVAT RAKENTEET ==

== LOPUKSI ==

== LÄHDELUETTELO== Yhdessä tekemisen kulttuuri]] ==
Yhdistyksen kulttuurilla on vahva vaikutus siihen, millä tavalla yhdistyksessä toimitaan. Jos toimijoilla on halu toimia jaetun johtajuuden ja itseohjautuvuuden periaatteita noudattaen, tarvitaan tätä pyrkimystä tukemaan vahva yhteisöllisyyden kulttuuri. Tässä luvussa tarkastellaan yhteisöllisen kulttuurin luomista Aini-Kristiina Jäppisen kirjaa Onnistu yhdessä! - Työyhteisön kehittämisen kymmenen avainta hyödyntämällä. Jäppisen kirja pohjautuu jaetun johtajuuden edustamalle ajattelutavalle. Hän puhuu mielellään myös yhteisöllisestä johtajuudesta. Yhteisöllisyyden ydin on Jäppisen näkemyksen mukaan siinä, että yhteisön jokaisen jäsenen älykkyys, tunteet ja tahto voidaan valjastaa yhteiseen käyttöön. Tällainen moninaisuuden harmonia mahdollistaa Jäppisen mukaan viisaan johtajuuden yhteisössä (Jäppinen 2012, 20).
 
Kun organisaation kulttuurista alettiin puhua, korostettiin usein johtajien ratkaisevaa merkitystä sille, minkälainen kulttuuri organisaatioon syntyy. Jaetun johtajuuden ja itseohjautuvuuden viitekehyksessä on itsestään selvää, että yhdistyksen kulttuurin muodostuminen on yhteisön kaikista jäsenistä kiinni. Kun kaikki kantavat tasavertaisesti vastuuta toiminnasta, osallistuvat he myös yhdistyksen kulttuurin luomiseen ja ylläpitämiseen.
 
Vaikka ihminen onkin sosiaalinen eläin, yhteisöllisyys ei synny itsestään. Aini-Kristiina Jäppisen kirjan nimi viittaa siihen, että yhteisöllisyys on ikään kuin lukittujen ovien takana. Yhteisön on löydettävä avain jokaiseen näistä ovista. Jäppinen nimeää yhteensä kymmenen yhteisöllisyyden osa-aluetta, joiden eteen yhteisön jokaisen jäsenen on tehtävä töitä.
 
Yhteisöllisyyden osa-alueet ovat Jäppisen mukaan moniäänisyys, vuorovaikutus, asiantuntijuus, joustavuus, sitoutuminen, vastuunotto, neuvottelu, päätöksenteko, luottamukselle rakentuva kontrolli ja oman toiminnan arviointi. Kun yhteisön kaikki jäsenet määrätietoisesti harjoittelevat näitä taitoja, on organisaation yhteisöllinen kulttuuri vankalla pohjalla.
 
[[Ensimmäinen avain: Moniäänisyys]]
 

 
[[Toinen avain: Vuorovaikutus]]
 
Hyvän vuorovaikutuksen ratkaisevasta merkityksestä on puhuttu tässä opintomateriaalissa jo aiemmin (esim. yhtenä innostamisen tärkeimmistä elementeistä). Aini-Kristiina Jäppinen korostaa sitä, että millainen tahansa dialogi ei välttämättä edistä yhteisöllisyyttä. Yhteisöllisyyden kannalta merkityksellinen vuorovaikutus on jollain tavalla suunniteltua ja tarkoituksellista. Vuorovaikutuksen kehittäminen entistä paremmaksi haastaa yhteisön jokaisen jäsenen kehittämään omaa tapaansa kommunikoida. Jokainen voi kysyä itseltään onko oma käyttäytyminen kypsän aikuisen ihmisen käyttäytymistä. Kun vuorovaikutus perustuu moniäänisyyteen, joudutaan väistämättä ennemmin tai myöhemmin tilanteisiin, joissa ihmisten näkemykset ovat ristiriidassa keskenään. Kypsä yhteisö pystyy kestämään ristiriitoja ja löytämään yhteisön toimintaa edistävät ratkaisut kiistakysymyksiin (Jäppinen 2012, 27-29, 56-66).
 
[[Kolmas avain: Asiantuntijuus]]
 
Asiantuntijuutta on monenlaista. Yhteisöllisyyden kannalta oleellista on sellainen asiantuntijuus, joka tukee niiden tavoitteiden saavuttamista, jotka yhdistys on asettanut itselleen omissa säännöissään ja vuosittaisissa toimintasuunnitelmissa. Asiantuntijuutta voi olla sekä yksilöillä että ryhmillä. Osa asiantuntijuudesta on ilmiselvää ja näkyvää. Osa voi olla kätkeytyneenä ns. hiljaiseen tietoon (Jäppinen 2012, 29-30, 67-74). Asiantuntijuuden jakaminen luo mielenkiintoisen vastinparin johtajuuden jakamiselle. Jaettuun johtamiseen perustuvassa toiminnassa on itsestään selvää, että jokainen pistää oman osaamisensa likoon aivan samalla tavalla kuin jokainen kertoo omat näkemyksensä esillä oleviin asioihin.
 
[[Neljäs avain: Joustavuus]]
 
Ihmisten välinen yhteispeli vaatii joustavuutta kaikilta mukanaolijoilta. Joustavuus on vilpitöntä pyrkimystä löytää yhteiset näkökulmat silloinkin, kun ihmisten ajatusten välillä on ristiriitaa. Toiminnan ideointivaiheessa on hienoa, että asioita tarkastellaan mahdollisimman monesta näkökulmasta, mutta toimeenpanovaiheessa on löydettävä yhteinen sävel. Tämä saattaa tarkoittaa sitä, että omaa ideaa ei valita toiminnan toteuttamisen perustaksi. Yhteisöllisyyden näkökulmasta on tietenkin tärkeää, että samat ihmiset eivät aina joudu joustamaan omista mielipiteistään. Jos näin käy, yhteisö ei todennäköisesti ole niin moniääninen kuin se ehkä uskottelee olevansa. Joissain tilanteissa on myös mahdollista löytää kompromissi, jossa hyödynnetään usean ihmisen näkemyksiä (Jäppinen 2012, 31-32, 75-82).
 
[[Viides avain: Sitoutuminen]]
 
Sitoutuminen saattaa olla ongelma silloin kun ihmiset kokevat toteuttavansa jonkun toisen “agendaa”. Tästä voi olla kysymys, jos palkkatyöhön suhtaudutaan “mä olen täällä vain töissä” -mentaliteetilla. Mutta kuten jo aiemmin todettiin, on yhdistystoiminnassa hyvät edellytykset sille, että toimijoilla on yhteinen, yhdistyksen säännöissä kuvattu agenda. Jos vielä toiminnan käytännön toteutuksista on päätetty moniäänisyyteen perustuen, on toimintaan sitoutumiselle olemiselle olemassa parhaat mahdolliset edellytykset.
 
Aivan näin yksinkertaisesta asiasta ei kuitenkaan ole kysymys. Yhdistyksen arjessa tulee esiin jatkuvasti tilanteita, jotka voivat jostakusta tuntua vierailta (esimerkiksi kun toimintaa halutaan uudistaa). Jäppinen toteaa mielenkiintoisesti, että sitoutumiseen liittyy kaksi asenteellista ääripäätä, vastarinta ja innostuminen. Toiminnan onnistumisen kannalta on tärkeää, että innostumispuoli on pidemmän päälle voitolla. Tätä voidaan edesauttaa selkeillä pelisäännöillä ja yhdessä sovituilla ristiriitojen ratkaisemiseen käytettävillä toimintatavoilla. Tilannetta auttaa myös se, että toimijoilla on riittävän yhteneväiset arvot, periaatteet ja vakaumukset (Jäppinen 2012, 33-34, 83-94).  
 


[[Kuudes avain: Vastuunotto]]
 
Jaetun johtajuuden näkökulmasta vastuun ottaminen on moniulotteinen kysymys. Ei riitä, että ihminen ottaa vastuun niistä asioista, jotka kuuluvat suoranaisesti hänelle kuuluviin tehtäviin. Uusiin tehtäviin lupautuminenkaan ei saa perustua vain tehtävien mielenkiintoisuuteen. Jaetun johtajuuden periaatteella toimittaessa ei lähtökohtana voi olla se, että pomo määrää kenen tulee ottaa vastuulleen uudet, mahdollisesti ei niin mielenkiintoiset tehtävät. 

Jaettu johtajuus ja aito itseohjautuvuus ovat mahdollisia vain, jos kaikilla mukana olijoilla on riittävä näkemys toiminnan kokonaisuudesta ja siitä millaista osaamista missäkin tilanteessa tarvitaan. Voidaan puhua ns. kollektiivisesta vastuun ottamisesta. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, että kaikki vastaavat kaikesta. Pikemminkin on kysymys siitä, että työnjaollisista kysymyksistä keskustellaan ja sovitaan yhdessä. Se henkilö tai tiimi, jolla on parhaat edellytykset (osaaminen, aika jne.) ottaa jonkin tehtävän suorittaakseen, ottaa sen vastuulleen. Kollektiiviseen vastuunotto ilmenee myös haluna saattaa loppuun tehtävät, joihin on ryhdytty (Jäppinen 2012, 35-36, 94-103).
 
[[Seitsemäs avain: Neuvottelu]]
 
Mitä lähemmäksi toiminta etenee suunnittelusta kohti toimeenpanoa, sitä kriittisemmäksi tulee oikeiden valintojen tekeminen. Millä varmistetaan, että kaikki oleelliset näkökulmat on kartoitettu? Kenen ideat valitaan toiminnan pohjaksi? Kenen osaamista hyödynnetään? Neuvottelussa on Jäppisen mukaan kysymys yksilöllisen ja yhteisöllisen edun yhteensovittamisesta. Tällaiselle neuvonpidolle on varattava riittävästi aikaa ja soveliaat tilat. Yhdistyksen jäsenet voivat myös jatkuvasti kehittää omaa kykyään rakentavaan neuvotteluun. Hyvä neuvottelu pitää sisällään vilpittömän halun erilaisten intressien sovittamiseen, velvoitteen toimia henkisesti kypsällä tavalla, omien ja muiden emotionaalisten tarpeiden huomioimisen ja tarpeen tullen tyytymisen hyviin kompromisseihin (Jäppinen 2012, 37-38, 103-112).



 
[[Kahdeksas avain: Päätöksenteko]]
 
Viimeinen etappi ennen toimeenpanoa on päätöksenteko. Päätöksiä tehdään yhdistyksessä kaiken aikaa. Päätökset voivat koskea mm. sitä mitä tehdään, missä tehdään, milloin tehdään ja varmasti myös sitä, kuka tekee ja kenen kanssa. Päätöksenteon kannalta oleellista on, että tarjolla on riittävän monenlaisia vaihtoehtoja, vähintäänkin se, että voidaan toimia tai olla toimimatta. Päätösten tulee perustua riittävään määrään tutkittua taustatietoa ja jonkinlaiseen käsitykseen päätösten vaikutuksista. Riittävän puntaroinnin jälkeen päätökset on vain uskallettava tehdä. Mitä monimutkaisemmista asioista on kysymys, sitä todennäköisemmin tulee tehtyä myös vääriä päätöksiä. Sen vuoksi päätösten vaikutusten arviointi on tärkeä tehtävä. Vääriä päätöksiä voidaan yleensä korjata tekemällä uusia päätöksillä (Jäppinen 2012, 39, 112-120).
 
[[Yhdeksäs avain: Luottamukselle rakentuva kontrolli]]
 
Yhdistyksen tuloksekas toiminta voi perustua vain ihmisten keskinäiseen luottamukseen. Suuri luottamuksen määrä luo perustan ns. sosiaaliselle pääomalle. Aini-Kristiina Jäppisen mukaan hyvin toimivassa organisaatiossa tarvitaan luottamukseen perustuvaa kontrollia. Luottamuksen ja kontrollin pitää olla hyvässä tasapainossa keskenään. Viime kädessä on kysymys minun, sinun ja meidän yhteisten tehtävien rajapinnoista. Monitahoisessa yhdistystoiminnassa saattaa olla samanaikaisesti käynnissä monenlaisia prosesseja (esim. harrastustoimintaa, projektitoimintaa, kansainvälistä toimintaa, yhteiskunnallista vaikuttamista jne.). Hyvin erilaisetkin tehtäväkokonaisuudet voivat liittyä monella tavalla toisiinsa (resurssien jakautuminen, toimintojen välinen synergia, mielikuvan synnyttäminen yhdistyksestä jne.) Hyvä yhteispeli edellyttää sitä, että kaikki tietävät suurin piirtein missä yhdistyksessä kokonaisuutena ottaen mennään. Jaetun johtajuuden kontekstissa luottamukselle rakentuva kontrolli ei ole yhden henkilön autoritääristä asioihin puuttumista, vaan pikemminkin vertaisten hyväntahtoista toinen toistensa sparraamista (Jäppinen 2012, 40-41, 122-128).

[[Kymmenes avain: Oman toiminnan arviointi]]
 
Omaa toimintaa on hyvä arvioida sekä yksilö että yhteisötasolla. Yksilötasolla arviointi tarkoittaa oman käyttäytymisen rehellistä tarkastelua. Olenko kehittynyt yksilönä ja yhteisön jäsenenä? Onko toimintani lisännyt yhdistyksen onnistumisen edellytyksiä? Yhteisöllisellä tasolla toiminnan arviointi kohdistuu yhteisön toimintaan ja ankkuroituu siihen mitä ja miten on yhdessä päätetty tehdä. Tästä johtuen tuloksellisen arvioinnin perustat luodaan jo toimintaa suunniteltaessa. Arviointi luo sekä yksilöllisellä että yhteisöllisellä tasolla perustan onnistumisen tunteelle. Onnistumisen kokemus puolestaan toimii vahvana motivaatiotekijänä tulevalle toiminnalle. Jos oman toiminnan arviointi tehdään hyvässä hengessä, lisää se yhteenkuuluvuuden tunnetta riippumatta siitä saavutettiinko tavoitteet vai ei. Pystyimme tähän, mikään ei ole meille mahdotonta! Pystymme parempaankin, kunhan yhdessä yritämme (Jäppinen 2012, 42, 129-136). 
 


Ruohonjuuritason pohdiskeluja: [[Puheenjohtajan suuret saappaat]]
 
Pilotti toteutettiin Vahannan Nuorisoseurassa ja sen vetäjänä toimi Päivi Svärd.
 
Kun yhdistyksessä on satoja jäseniä ja useita toimintamuotoja, on haasteena toiminnan organisoiminen niin, että toimintakokonaisuus pysyy eheänä ja toiminnan jatkuvuudelle luodaan hyvät edellytykset. Jos tieto eri toimintamuotojen hoitamisen käytännöistä on yksittäisten henkilöiden hallussa, puheenjohtajan yleisvastuu toiminnan eteenpäin viemisessä on iso ja rajoiltaan selkiytymätön 'pesti'.  Erityisen haastava tilanne tällaisessa yhdistyksessä on aina kun pitkään toimineelle puheenjohtajalle on löydettävä seuraaja.
 
Vahannan Nuorisoseuran pilotissa hyödynnettiin kehittämistyössä Aini-Kristiina Jäppisen kymmentä avainta. Tavoitteena oli muuttaa organisaation kulttuuria entistäkin yhteisöllisemmäksi ja samalla jakaa tietoa ja vastuuta toiminnan ylläpitämisestä ja kehittämisestä useammalle henkilölle.
 
Toimijoille tehtiin kysely, jossa kartoitettiin jäsenistön kokemusta siitä, kuinka hyvin asiat yhdistyksessä ovat kunkin kymmenen avaimen osalta. Vastauksista nousi esiin, että eri toimijoilla on hyvinkin erilainen käsitys siitä, miten asiat yhdistyksessä toimivat. Pilottitapaamisissa lähdettiin yhtenäistämään yhdistyksen johtokunnan käsitystä yhdistyksen tilanteesta, koska yhteinen näkemys nykytilasta luo edellytykset päämäärätietoiselle kehittämistyölle.
 
Erityiseksi tavoitteeksi otettiin sellaisten konkreettisten käytäntöjen löytäminen, joilla hiljaista tietoa tehdään näkyväksi ja tallennetaan sellaiseen muotoon ja paikkaan, josta se on kaikkien saatavissa milloin hyvänsä. Näin halutaan taata oleellisen tiedon siirtyminen uusille luottamustehtävissä aloittaville henkilöille. Käytännössä tämä tarkoitti tärkeiden dokumenttien tallentamista pilveen sekä yhteiskirjoittamisen hyödyntämistä kokouksiin valmistautuessa. Seurantalon tilojen varaamiseen avattiin sähköinen kalenteri. Osana pilottia seuran koko johtokunta koulutettiin käyttämään edellä mainittuja välineitä.

== Mahdollistavat rakenteet ==

== Lopuksi ==

== Lähdeluettelo: ==

Harju, Aaro & Ruuskanen-Himma, Eila, Sivistysliitto Kansalaisfoorumi SKAF ry. Helsinki 2017.

Heider, John, Johtamisen tao. Uuden aikakauden johtamisstrategioita. Delfiinikirjat. Suomi 1998. 

Kinnunen, Pekka & Penttilä, Liisa & Rantala, Jaakko & Salonen, Kauko & Tervo, Timo, Innostuskirja.Nyt! Sosiokulttuurisen toiminnan polunpäitä. Opintokeskus Kansalaisfoorumi. Vantaa 2003.  

Kurki, Leena, Sosiokulttuurinen innostaminen, Vastapaino. Tampere 2000. 

Laloux, Frederic,  Reinventing Organzations. A Guide to Creating Organizations inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker. Brussels 2014. 

Martela, Frank & Jarenko, Karoliina, Itseohjautuvuus. MIten organisoitua tulevaisuudessa? Alma Talent. Helsinki 2017.

McKergow, Mark & Bailey, Helen, Host, Six new roles of engagement for teams, organisations, communities and movements. SolutionsBooks. London 2014. 

Raami, Asta, Älykäs intuitio ja kuinka käytämme sitä. Kustantamo S&S. Keuruu 2016.

Rauhala, Ilona & Leppänen, Makke & Heikkilä, Annamari, Pääasia – Organisaation psykologinen pääoma. Talentum. Helsinki 2013.