Difference between revisions 41623 and 41625 on fiwikiversity

== Johdanto ==

Suomessa on arviolta noin 100 000 toimivaa yhdistystä, joiden yhteenlaskettu jäsenmäärä on noin 15 miljoonaa ihmistä. Yhdistystoiminnan puitteissa ihmiset kokoontuvat säännöllisesti harrastamaan intohimoisesti ja edistämään merkitykselliseksi koettuja asioita.
 
(contracted; show full) 
[[Yhdeksäs avain: Luottamukselle rakentuva kontrolli]]
 
[[Kymmenes avain: Oman toiminnan arviointi]]
 
Ruohonjuuritason pohdiskeluja: [[Puheenjohtajan suuret saappaat]]

== Mahdollistavat rakenteet ==
⏎
Oppimateriaalin aiemmissa luvuissa on kuvattu sitä, miten innostava johtaja voi toimia katalysaattorina itseohjautuvalle toiminnalle asettumatta muiden yläpuolella ja siitä, miten yhteisöllinen kulttuuri helpottaa ja vahvistaa tällaista toimintaa. Lisäksi on tarkasteltu sitä, miten roolit helpottavat innostavan johtajan elämää ehdottamalla hänelle, millaisiin asioihin kannattaa kiinnittää huomiota ja miten toimia tietyssä tilanteessa.
 
Tässä luvussa tarkastellaan sitä, millaiset organisatoriset rakenteet tukevat jaettuun johtajuuteen ja itseohjautuvuuteen perustuvaa toimintaa. Lisäksi puhutaan organisaation rakenteisiin läheisesti liittyvistä arjen käytännöistä. Samalla tavalla kuin roolit ja kulttuuri, myös yhdistyksen rakenteet ja yhteisiksi käytänteiksi muuttuneet toimintatavat voivat helpottaa yhdistyksen arkea ehdottamalla kenen kuuluu tehdä erilaisia asioita missäkin tilanteessa ja millä tavalla. Aivan kuten roolit, myös rakenteet voivat joskus pikemminkin estää kuin edistää järkevää toimintaa. Näin käy, jos rakenteet ovat liian jäykkiä ja käytännöt vanhentuneet.
 
Jaettuun johtajuuteen perustuva toiminta edellyttää aivan erilaisia rakenteita ja käytäntöjä kuin perinteinen johtajavetoinen toiminta. Jaettua johtajuutta tukevien rakenteiden tulee olla dynaamisempia ja mukautuvampia.
 
[[Johtamisrakenteet]]
 

 
[[Uudenlaiseen organisaatiorakenteeseen perustuvat käytänteet]]
  
Hierarkiset organisaatiorakenteet saattavat pysyvyytensä vuoksi antaa yhteisön jäsenille turvallisuudentunnetta, mutta ne myös rajoittavat ihmisten mahdollisuuksia joustavaan ja luovaan toimintaan. Pahimmassa tapauksessa rakenteet voivat lamauttaa organisaation toimintakyvyn kokonaan. Dynaamisemmat rakenteet puolestaan antavat ihmisille vapaammat toimintamahdollisuudet, mutta saattavat joissakin olosuhteissa johtaa kaaokseen. Jaetussa johtajuudessa tällaisen kaaoksen estäminen mahdollista, jos organisaation kaikki jäsenet ovat tietoisia ja sitoutuneet yhteisiin tavoitteisiin.
 
Sami Paju on sitä mieltä, että joustavat organisaatiot ovat itse asiassa parhaimmillaan ollessaan ”kaaoksen reunalla”. Tästä positiosta voivat helposti reagoida toimintaympäristön muutoksiin ja tarttua mielenkiintoisiin uusiin haasteisiin (Martela ja Jarenko 2017, s. 45).
Frederic Laloux kuvailee kirjassaan sellaisia arjen käytänteitä, jotka voisivat olla tyypillisiä jaettuun johtajuuteen perustuvassa organisaatiossa. Ohessa on yhdistystoimintaan soveltaen lainattu näitä hänen ajatuksiaa (ks. Laloux 2014, 329).
 
Itseohjautuvuuteen perustuvan yhdistyksen toimitilat voivat olla epämuodolliset ja mahdollisesti itse sisustetut. Tiloissa ei ole esillä merkkejä kenenkään toimintaan osallistuvan henkilön muita korkeammasta asemasta.
 
Kokoontumiskäytännöillä varmistetaan, ettei kenenkään ego pääse dominoimaan ja estämään muiden ihmisten mahdollisuutta saada ääntään kuuluviin. Jokaista kannustetaan oman mielipiteen julki tuomiseen.
 
Päätöksenteon käytäntöjä kuvaa täydellinen hajauttaminen ja se perustuu neuvottelumenettelyyn (advice process). Siinä kenellä tahansa on oikeus tehdä mikä tahansa päätös, kunhan hän tiedottaa siitä ihmisille, joiden toimintaan päätöksellä on vaikutuksia sekä sellaisia henkilöitä, joilla erityisosaamista ao. asiassa. Toinen mahdollinen käytäntö päätöksenteolle on ns. holokraattinen päätöksenteon malli, jossa päätöksenteko-oikeus annetaan itseohjautuville tiimeille.
 
Ristiriitojen ratkaiseminen voi perustua käytäntöön, jossa ihmiset kutsutaan säännöllisesti koolle tapaamisiin, joissa ristiriidat voidaan tuoda päivänvaloon. Voidaan myös sopia erilaisista ristiriitojen ratkaisemisen malleista, joita sovelletaan, kun ristiriitoja ilmaantuu. Yhteinen kouluttautuminen ongelmien ja ristiriitojen ratkaisemiseen on myös hyvä idea. Suositeltavaa on kulttuuri, jossa ristiriita rajataan vain niiden ihmisten väliseksi, joita ristiriita koskettaa. Välittäjän mukaan pyytäminen on mahdollista, mutta ulkopuolisia ei vedetä mukaan asian käsittelyyn.
 
Hyvän tiedonkulun käytännöillä varmistetaan, että kaikki oleellinen informaatio on käytettävissä reaaliaikaisesti jokaiselle yhdistyksen jäsenelle (mukaan lukien yhdistyksen taloustiedot). Täydellinen läpinäkyvyys antaa myös ulkopuolisille mahdollisuuden tehdä ehdotuksia siitä, miten yhdistys voi paremmin saada toteutettua omaa perustehtäväänsä.
 
Arvoista sopiminen perustuu käytäntöön, jossa selkokielelle käännetyt arvot on muunnettu selkeiksi säännöiksi siitä, millainen käyttäytyminen on tai ei ole hyväksyttävää. Tällaisilla säännöillä halutaan taata turvallinen ilmapiiri. Tärkeää on myös sopia käytännöistä, joilla varmistetaan jatkuva keskustelu niin arvoista kuin niistä johdetuista säännöistäkin.
 
Toiminnan reflektoinnille voidaan tehdä tilaa järjestämällä arviointitilaisuuksia suuremmilla tai pienemmillä kokoonpanoilla. Myös syvällisemmälle asioiden ääreen pysähtymiselle ja hiljentymiselle on tärkeää luoda tiloja (vrt. McGercow ja Bailey, Tilan luominen). Toimijoille ja tiimeille voidaan järjestää työnohjausta tai käyttöön voidaan ottaa erilaisia vertaisvalmennuksen käytäntöjä.
 
Ilmapiiristä huolehtimiselle on hyvä luoda omat käytäntönsä.  Koska jaettuun johtamiseen perustuvassa toiminnassa kaikki ovat vastuussa ilmapiirin syntymisestä, voidaan yhdessä arvioida, millainen ilmapiiri tukee parhaiten yhdistyksen perustehtävän toteutumista.
 
Yhdistyksen yhtenäisyydestä ja samalla muuntautumiskyvystä huolehtimista voidaan edistää tarinnankerronnan perinnettä ylläpitämällä. Oman tarinan kertomisella voidaan vahvistaa yhdistyksen identiteettiä ja eheyttä. Yhteisen tarinan on aika ajoin muututtava, jotta se kykenee vastaamaan muuttuvan maailman haasteisiin. Laloux käyttää tämän toimintamuodon yhteydessä englanninkielistä termiä community building. Suomessa käytetään joskus yhteisönmuodostuksen käsitettä kuvaamaan samaa asiaa. Siinä on kysymys toiminnasta, jossa ihmiset yhdessä tahtomalla ja toimimalla rakentavat yhteisönsä palvelemaan yhteisön olemassaolon tarkoitusta. Elävää organismia muistuttavan organisaation on jatkuvasti huolehdittava elinkelpoisuudestaan ja kyvystään sopeutua toimintaympäristön asettamiin haasteisiin. Yhdistyksessä tähän tarvitaan jokaisen toimijan osaamista, näkemyksiä ja toimintatarmoa.
 
Ruohonjuuritason pohdiskeluja: [[Puhuttelevat arvot luovat perustan toimiville rakenteille]]
Pilotti toteutettiin Suomen Nuorisosirkusliitossa ja sen vetäjänä toimi Petra Päivärinne.
 
Nuorisosirkusten lukumäärä ja yksittäisten sirkuskoulujen oppilasmäärien kasvu on ollut viimeisten vuosien aikana valtavaa. Toiminta on monimuotoistunut ja ammatillistunut. Samaan aikaan useiden sirkuskoulujen taustaorganisaatioina toimivat kannatusyhdistykset, joihin kaivataan sirkustoimintaan vihkiytyneitä jäseniä. Sirkuskoululaisten vanhemmat ja huoltajat ovat sinänsä kiinnostuneita siitä, millaiseen harrastukseen heidän lapsensa ovat lähteneet mukaan, mutta kiinnostus ei riitä niin pitkälle, että he tulisivat mukaan kannatusyhdistyksen toimintaan. Sitoutuneita vastuunkantajia tarvittaisiin kipeästi, koska sirkuskoulujen palkatuilla työntekijöillä on kädet täynnä tekemistä itse sirkuskoulutoiminnan pyörittämisessä.
 
Nuorisosirkusliiton pilotissa tavoitteeksi määriteltiinkin se, miten saadaan ilo irti yhdistystoiminnan pakollisista rakenteista ja kuinka voidaan toimia niin että yhdistys palvelee ihmistä eikä ihminen yhdistystä. Todettiin, että tarvitaan käytännön tietoa siitä, miten toimintaa johdetaan, mitä ovat hallituksen vastuut ja velvollisuudet, miten kehitetään johtamiskulttuuria innostavaksi, miten määritellään palkattujen ihmisten ja vapaaehtoisten työnjakoa ja rooleja. miten johdetaan vapaaehtoisten toimintaa esimerkiksi talkoita järjestämällä jne. Lisäksi todettiin, että tarvitaan kipeästi paikkoja ja tiloja, joissa palkatut työntekijät, yhdistysaktiivit ja muut vapaaehtoiset voivat jakaa parhaita käytäntöjä toistensa kanssa ja verkostoitua niin, että kenenkään ei tarvitse jäädä yksin puurtamaan.
                 
Vaikka pilotointi lähtikin liikkeelle toimivien organisatoristen rakenteiden pohtimisesta, nousivat myös arvoihin ja organisaatiokulttuuriin liittyvät kysymykset hyvin nopeasti tarkastelun kohteeksi. Todettiin, että myös arvokeskustelulle on raivattava tilaa.
 
Konkreettisena toimenpiteenä Suomen Nuorisosirkusliiton pilotissa järjestettiin perinteinen järjestökoulutus teemalla Virtaa, voimaa ja osaamista. Koulutuksen tavoitteena oli selkeyden lisääminen järjestön rakenteisiin hallintoa kehittämällä, palkattujen ja vapaaehtoisten työnjakoon liittyviä kysymyksiä selkiyttämällä jne. Tavoitteeksi otettiin myös toiminnan taustalla olevien arvojen pohtiminen yhdessä. Lähtökohtaoletuksena oli, että arvostuksen, onnistumisen ja pätevyyden kokeminen sekä psykologisten perustarpeiden: vapauden, kyvykkyyden, läheisyyden ja hyvän tekemisen kokemukset, on pystyttävä tuomaan toiminnan keskiöön (ks. Harju & Ruuskanen-Himma: Onnistu muutoksessa - Järjestöjohtajan ja -kehittäjän käsikirja).
 
Ketterää ja toimivaa hallitustyötä pohdittaessa nousivat erityisesti vertaistuen, innon ja inspiraation säilymisen sekä onnistuneen tiedottamisen merkitys esille. Myös hallituksen kokoonpano ja roolit, uusien ihmisten löytäminen ja vanhojen poisjäänti, kiittäminen ja motivointi, muodollisuuksien hyödyntäminen ja raha/talousasioiden hallinta puhututtivat osallistujia.
 
Yhdistyksen toimintarakenteita käsiteltiin koulutuksellisessa osiossa, jossa yhdistyksen toiminnan perustavoitteet (mikä on toiminnan tarkoitus), hallituksen tehtävät (säännöt, strategia, toimintasuunnitelma) ja työskentelyn periaatteet sekä hallituksen jäsenten monet roolit nostettiin esille. Erityisesti hallitustyöskentelyyn perehdytys koettiin asiaksi, johon päätettiin jatkossa kiinnittää enemmän huomiota.
 
Vapaaehtoistyön johtaminen -osuudessa lähdettiin liikkeelle keräämällä osallistujilta niitä kokemuksia, jotka ovat auttaneet mukana olijoita sitoutumaan toimintaan. Näitä oli tasavertaisuus, omakohtaisuus, luottamus, arvostus, sopiva rajaus, dialogi, kuuleminen ja ymmärtäminen, mahdollisuus käyttää omaa osaamista sekä oppia ja innostua itse. Vastaukset ovat yhdensuuntaisia Harjun ja Ruuskanen-Himman Onnistu muutoksessa kirjassa esitetyn kanssa. Lisäksi kerättiin miksi-kysymyksen avulla syitä nuorisosirkustoimintaan osallistumiselle. Näitä olivat mm. yhteisöllisyys, ilo ja innostus, yhteiskunnallinen merkitys, identiteetti ja työn vaikuttavuus.

== Lopuksi ==

== Lähdeluettelo: ==

Harju, Aaro & Ruuskanen-Himma, Eila, Sivistysliitto Kansalaisfoorumi SKAF ry. Helsinki 2017.

Heider, John, Johtamisen tao. Uuden aikakauden johtamisstrategioita. Delfiinikirjat. Suomi 1998. 

Kinnunen, Pekka & Penttilä, Liisa & Rantala, Jaakko & Salonen, Kauko & Tervo, Timo, Innostuskirja.Nyt! Sosiokulttuurisen toiminnan polunpäitä. Opintokeskus Kansalaisfoorumi. Vantaa 2003.  

Kurki, Leena, Sosiokulttuurinen innostaminen, Vastapaino. Tampere 2000. 

Laloux, Frederic,  Reinventing Organzations. A Guide to Creating Organizations inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker. Brussels 2014. 

Martela, Frank & Jarenko, Karoliina, Itseohjautuvuus. MIten organisoitua tulevaisuudessa? Alma Talent. Helsinki 2017.

McKergow, Mark & Bailey, Helen, Host, Six new roles of engagement for teams, organisations, communities and movements. SolutionsBooks. London 2014. 

Raami, Asta, Älykäs intuitio ja kuinka käytämme sitä. Kustantamo S&S. Keuruu 2016.

Rauhala, Ilona & Leppänen, Makke & Heikkilä, Annamari, Pääasia – Organisaation psykologinen pääoma. Talentum. Helsinki 2013.