Difference between revisions 41631 and 41632 on fiwikiversity

== Johdanto ==

Suomessa on arviolta noin 100 000 toimivaa yhdistystä, joiden yhteenlaskettu jäsenmäärä on noin 15 miljoonaa ihmistä. Yhdistystoiminnan puitteissa ihmiset kokoontuvat säännöllisesti harrastamaan intohimoisesti ja edistämään merkitykselliseksi koettuja asioita.
 
Yhdistys on nerokas organisoitumisen tapa. Yhdistyksille luonteenomaisesta vapaaehtoistyöstä johtuen inhimillisesti ja yhteiskunnallisesti vaikuttavaa tulosta syntyy pienillä taloudellisilla satsauksilla. Yhdistystoiminta on myös yksilön kannalta palkitsevaa. Se mahdollistaa ihmisen hyvinvoinnille kolmen keskeisen asian toteutumisen. Toimiessaan yhdistyksessä ihminen voi samaan aikaan olla oma itsensä, kuulua samanhenkisten ihmisten muodostamaan joukkoon ja kokea, että omalla tekemisellä on merkitystä yhdessä onnistumiselle.
 
Yhdistystoimintaan pätee sama viisaus kuin muuhunkin elämään: se mitä tehdään, kannattaa tehdä hyvin. Toiminnan palkitsevuuden ja vaikuttavuuden näkökulmasta ei ole yhdentekevää, miten yhdistys on organisoitunut ja miten sitä johdetaan. Erilaisia johtamisen ja organisoitumisen oppeja on tarjolla yltäkyllin. Monet opit ammentavat perusideansa liike-elämän tai politiikan toimintalogiikasta. Nämä opit eivät välttämättä pysty hyödyntämään kaikkia mahdollisuuksia, joita nimenomaan yhdistystoiminta tuo mukanaan. Johtamista koskeva ajattelu on myös liike-elämän puolella voimakkaassa murroksessa. Sitäkin paremmalla syyllä yhdistyksen johtamista kannattaa pohtia avoimin mielin.
 
Johtajuus ja oppiminen inhimillisenä toimintana ovat läheistä sukua toisilleen. Oppiminen sanana viittaa “polun löytämiseen”. Johtamisella sanana on monia merkityksiä. Yksi niistä viittaa edellä tai ensimmäisenä kulkemiseen ja muiden opastamiseen (ks. [http://www.etymonline.com Online etymology dictionary]). Taustalla piilee ajatus, että johtajalla on ennestään tietoa siitä mistä polku kulkee tai vähintäänkin parhaat edellytykset polun löytämiseen. 
 
Entäpä jos tämän päivän monimutkaisessa maailmassa yhdistyksen johtamisesta vastuussa olevalla henkilöllä ei olekaan tarkkaa tietoa siitä missä polku kulkee tai edes välttämättä siitä mihin ollaan matkalla. Tällaisessa tilanteessa johtajuuden jakaminen voi olla ratkaisu. Etsitään yhdessä polku sinne mihin ikinä ollaankin menossa. Tämän oppimateriaalin tarkoitus on kannustaa lukijoita tutkimaan mahdollisuutta hyödyntää jaetun johtajuuden ideaa omassa yhdistyksessä. Jaetussa johtajuudessa ne tehtävät, joiden perinteisesti on ajateltu kuuluvan esim. yhdistyksen puheenjohtajan toimenkuvaan, joko jaetaan mahdollisimman monelle toimijalle tai vaihtoehtoisesti toteutetaan kokonaan yhdessä.
 
Oppimateriaali on kirjoitettu ihmisille, jotka haluavat olla mukana kehittämässä suomalaista yhdistystoimintaa entistäkin vaikuttavammaksi ja palkitsevammaksi. Materiaalin teksteissä korostuu paikallisyhdistyksen näkökulma, mutta jaettuun johtajuuteen liittyviä ajatuksia voi soveltaa yhtä hyvin kansalaisjärjestön millä tahansa organisaatiotasolla. Oppimateriaali soveltuu myös opintoaineistoksi yhteisöllisen opintoryhmän työskentelyyn. Opiskelusta aiheutuneisiin kustannuksiin on mahdollista saada valtion tukea Kansalaisfoorumin voimassa olevien opintotoiminnan ehtojen mukaisesti ([www.kansalaisfoorumi.fi]).
 
Opintomateriaali on syntynyt Kansalaisfoorumin Jaettu johtajuus ja yhteisöllisen oppimisen ohjaaminen kansalaisjärjestössä -kehittämishankkeen tuloksena. Hankkeeseen saatiin avustusta Opetushallitukselta ja se toteutettiin yhdessä Kansalaisfoorumin jäsenjärjestöjen ja yhteistyökumppanien kanssa.
 
Opintomateriaalin ensimmäisessä Johtajuudesta ja sen jakamisesta -luvussa luodaan yleiskuvaa organisaatiosta ja niiden johtamisesta. Tämän jälkeen siirrytään pohtimaan voisiko jaettu johtajuus ja itseohjautuva toimintatapa istua tämän päivän yhdistysten toimintaperiaatteiksi. Toisessa ja kolmannessa luvussa haetaan virikkeitä yhdistyksen johtamiseen innostamisen perinteestä. Ensin, luvussa Yhdistyksen johtaminen innostamisena, etsitään sosiokulttuurisen innostamisen syvintä olemusta ja sen jälkeen, luvussa Innostajan kuusi roolia, haetaan innostamiseen työkaluja ns. hostaamisen perinteestä (Host leadership). Neljännessä luvussa Yhteisöllinen kulttuuri, puhutaan jaettua johtajuutta ja itseohjautumista tukevan yhteisöllisen kulttuurin luomisesta. Viidennessä luvussa Mahdollistavat rakenteet, tarkastelun kohteena ovat uudenlaisen yhdistysjohtajuuden mahdollistavat toimintarakenteet ja arjen käytännöt. Opintomateriaalin kokonaisuutta ja eri lukujen suhdetta toisiinsa on valaistu oheisella orientaatioperustaksi tarkoitetulla kuviolla.
 
== Johtajuudesta ja sen jakamisesta yhdistyksessä ==
[[Tarvitaanko yhdistyksessä johtajia?]]
 
[[Organisoitumisen ja johtamisen tapoja kautta aikain]]
 
[[Johtajuus tekoina]]
 
[[Johtajavetoisuudesta luopuminen]]
 
[[Jaettu johtajuus ja itseohjautuva toiminta kulkevat käsi kädessä]]
 
[[Jakamaton valta ja vastuu yhdistyksissä]]
 
[[Onko täydellinen itseohjautuvuus mahdollista]]
 
'''Ruohonjuuritason pohdiskeluja:'''
[[Pyöriikö toiminta ilman puheenjohtajaa?]]


== Yhdistyksen johtaminen innostamisena ==

Mielenkiintoinen mahdollisuus etsiä uusia näkökulmia yhdistyksen johtamiseen on sosiokulttuurisen innostamisen perinteeseen tutustuminen. Innostajana toimiminen tarjoaa kultaisen keskitien johtajavetoisen ja täysin itseohjautuvan toiminnan välillä. Innostajan ero perinteiseen johtajaan verrattuna on siinä, että vaikka hän toimisi hyvinkin aktiivisesti esimerkiksi käynnistämällä erilaisia prosesseja tai koordinoimalla yhdistyksen toimintaa, hänellä ei ole määräysvaltaa muihin ihmisiin nähden. Tässä luvussa pohditaan, miten sosiokulttuurisen innostamisen ideoita hyödyntämällä on mahdollista elävöittää yhdistystoimintaa.

Sosiokulttuurisesta innostamisesta puhuttaessa korostetaan eri yhteyksissä erilaisia innostajuuden piirteitä. Jaetun johtajuuden näkökulmasta tarkasteltuna, on hyödyllistä keskittyä kolmeen innostamisen peruselementtiin: kaikkien toimijoiden välisen dialogin laatuun, oppimista tukevaan tutkimuksellisuuteen ja muutokseen tähtäävään toiminnan perusvireeseen. Alla on kuvaus näistä peruselementistä. Luvun lopussa on pohdittu innostajana toimivan ihmisen toimenkuvaan.

[[Sosiokulttuurisen innostamisen taustaa]]

[[Kaiken keskiössä toimijoiden välinen dialogi]]

[[Tutkimuksellisuus avaimena oivaltamiselle ja yhdessä oppimiselle]]

[[Aidosti päämäärätietoinen toiminta luo edellytykset muutokselle]]

[[Innostava johtaminen on katalysaattorina toimimista]]

'''Ruohonjuuritason pohdiskeluja:''' [[Sukupolvelta toiselle]]

== Innostajan kuusi roolia ==
Ihminen saa omalle toiminnalleen selustatukea erilaisista rooleista. Tiettyyn rooliin sukeltaessaan ihminen tarkastelee maailmaa sellaisten “silmälasien” kautta, jotka auttavat häntä kiinnittämään huomionsa tämän nimenomaisen roolin kannalta oleellisiin asioihin. Tämä puolestaan auttaa ihmistä toimimaan järkevästi eteen tulevissa tilainteissa, mikäli rooli vain on oikein valittu.  

Tässä luvussa tarkastellaan innostajan kuutta roolia englantilaisten Mark McKergowin ja Helen Baileyn kirjaa Host - six new roles of engagement referoiden. He ovat kirjassaan tutkineet johtajuutta hostauksen eli kutsujen isäntänä tai emäntänä toimimisen kielikuvaa hyödyntäen. Hostaukseen perustuvalle johtamiselle on vaikea löytää luontevaa suomalaista vastinetta. Voitaisiin ehkä puhua vieraanvaraisesta johtajuudesta, mutta puhumme tässä oppimateriaalissa innostajuudesta, koska hostaava, vieraanvarainen ote toimintaprosessien ohjaamiseen on niin lähellä sosiokulttuurisen innostajan toimintatapaa. Saman tyyppisestä ajatusmaailmasta kumpuavat myös viime vuosina usein käytetyt fasilitoivan tai valmentavan johtamisen käsitteet. Kaipuu uuden tyyppiseen johtajuuteen ei kuitenkaan ole mikään uusi ilmiö. Jo muinaiset kiinalaiset puhuivat johtamisesta kätilönä toimimisen metaforaa hyväksi käyttäen. Ajatuksena oli, että kun hyvä johtaja on toiminut, voi kansa sanoa, että “me teimme sen” (Heider 1998).
 
Isäntänä tai emäntänä toimiminen johtamisen metaforana auttaa kehittämään toimintaa jaetun johtajuuden ja itseohjautuvuuden suuntaan. Lähestymistavan avulla voidaan välttää sankarijohtajuuden ja palvelevan johtajuuden sudenkuopat. Myytti johtajasta sankarina on ehkä yleisin rooli, johon johtaja mielellään pyrkii ja johon hänet mielellään asetetaan. Tämän kielikuvan ongelmana on, että sankarin vastinparina ovat uhrit tai pelastettavat ihmiset, jotka pelastuttuaan asettavat sankarin tarpeettomasti jalustalle. Jaetun johtajuuden ajatuksena on, että jokainen voi omalla vuorollaan toimia innostavana johtajana ja loistaa. Palvelevan johtajuuden ongelmana taas on se, että palvelija tarvitsee vastinparikseen itsensä yläpuolella olevan mestarin tai herran. Innostava johtajuus perustuu tasavertaisuuteen ja samanarvoisuuteen.  
 
Host sanan etymologinen tausta vahvistaa käsitystä siitä, että johtajuutta on mielekästä tarkastella tämän kielikuvan kautta. Host sanan kantasana on nimittäin Ghosti, josta on johdettu englannin kielissä johdettu sanat Host (isäntä tai emäntä) ja Quest (vieras). Tämä taas auttaa meidät kiinnittämään huomion enemmän ihmisten välisiin suhteisiin kuin esim. johtajaan tai johdettaviin. Mark McKergow totesikin hostaukseen perustuvaa johtajuutta käsitelleessä seminaarissa, että johtajuudessa on kysymys nimenomaan ihmisten välisistä suhteista (”it’s all about relationships”). Toimiva, tasavertaisuuteen perustuva dynamiikka ihmisten välillä saa asioita tapahtumaan, koska kaikki mukana olijat ovat yhtä paljon käsillä olevan toimintaprosessin omistajia. Yhdistystoiminta on perinteisesti juuri tällaista tasavertaisuuteen perustuvaa toimintaa. Tavoitteisiin on helppo sitoutua, kun kyseessä ei ole jonkun muun “agenda”, vaan asia, jolle ihmiset ovat itse vapaaehtoisesti vihkiytyneet. Toimintaa vie eteenpäin ihmisten sisäinen motivaatio.
 
Seuraavaksi paneudutaan lähemmin innostajan hostauksen kielikuvaa perustuvaa rooliin.

[[Ensimmäinen rooli: Aloitteentekijä]]

[[Toinen rooli: Kutsuja]]

[[Kolmas rooli: Tilan luoja]]

[[Neljäs rooli: Portinvartija]]
 
[[Viides rooli: Yhdistäjä]]
 
[[Kuudes rooli: Osallistuja]]
 
[[Neljä positiota]]
 
'''Ruohonjuuritason pohdiskeluja:''' [[Seurakäynnit voimaantumisen tiloina]]
 
== Yhdessä tekemisen kulttuuri]] ==
Yhdistyksen kulttuurilla on vahva vaikutus siihen, millä tavalla yhdistyksessä toimitaan. Jos toimijoilla on halu toimia jaetun johtajuuden ja itseohjautuvuuden periaatteita noudattaen, tarvitaan tätä pyrkimystä tukemaan vahva yhteisöllisyyden kulttuuri. Tässä luvussa tarkastellaan yhteisöllisen kulttuurin luomista Aini-Kristiina Jäppisen kirjaa Onnistu yhdessä! - Työyhteisön kehittämisen kymmenen avainta hyödyntämällä. Jäppisen kirja pohjautuu jaetun johtajuuden edustamalle ajattelutavalle. Hän puhuu mielellään myös yhteisöllisestä johtajuudesta. Yhteisöllisyyden ydin on Jäppisen näkemyksen mukaan siinä, että yhteisön jokaisen jäsenen älykkyys, tunteet ja tahto voidaan valjastaa yhteiseen käyttöön. Tällainen moninaisuuden harmonia mahdollistaa Jäppisen mukaan viisaan johtajuuden yhteisössä (Jäppinen 2012, 20).
 
Kun organisaation kulttuurista alettiin puhua, korostettiin usein johtajien ratkaisevaa merkitystä sille, minkälainen kulttuuri organisaatioon syntyy. Jaetun johtajuuden ja itseohjautuvuuden viitekehyksessä on itsestään selvää, että yhdistyksen kulttuurin muodostuminen on yhteisön kaikista jäsenistä kiinni. Kun kaikki kantavat tasavertaisesti vastuuta toiminnasta, osallistuvat he myös yhdistyksen kulttuurin luomiseen ja ylläpitämiseen.
 
Vaikka ihminen onkin sosiaalinen eläin, yhteisöllisyys ei synny itsestään. Aini-Kristiina Jäppisen kirjan nimi viittaa siihen, että yhteisöllisyys on ikään kuin lukittujen ovien takana. Yhteisön on löydettävä avain jokaiseen näistä ovista. Jäppinen nimeää yhteensä kymmenen yhteisöllisyyden osa-aluetta, joiden eteen yhteisön jokaisen jäsenen on tehtävä töitä.
 
Yhteisöllisyyden osa-alueet ovat Jäppisen mukaan moniäänisyys, vuorovaikutus, asiantuntijuus, joustavuus, sitoutuminen, vastuunotto, neuvottelu, päätöksenteko, luottamukselle rakentuva kontrolli ja oman toiminnan arviointi. Kun yhteisön kaikki jäsenet määrätietoisesti harjoittelevat näitä taitoja, on organisaation yhteisöllinen kulttuuri vankalla pohjalla.
 
[[Ensimmäinen avain: Moniäänisyys]]
 
[[Toinen avain: Vuorovaikutus]]
 
[[Kolmas avain: Asiantuntijuus]]
 
[[Neljäs avain: Joustavuus]]
 
[[Viides avain: Sitoutuminen]]
 
[[Kuudes avain: Vastuunotto]]
 
[[Seitsemäs avain: Neuvottelu]]
 
[[Kahdeksas avain: Päätöksenteko]]
 
[[Yhdeksäs avain: Luottamukselle rakentuva kontrolli]]
 
[[Kymmenes avain: Oman toiminnan arviointi]]
 
Ruohonjuuritason pohdiskeluja: [[Puheenjohtajan suuret saappaat]]

== Mahdollistavat rakenteet ==
Oppimateriaalin aiemmissa luvuissa on kuvattu sitä, miten innostava johtaja voi toimia katalysaattorina itseohjautuvalle toiminnalle asettumatta muiden yläpuolella ja siitä, miten yhteisöllinen kulttuuri helpottaa ja vahvistaa tällaista toimintaa. Lisäksi on tarkasteltu sitä, miten roolit helpottavat innostavan johtajan elämää ehdottamalla hänelle, millaisiin asioihin kannattaa kiinnittää huomiota ja miten toimia tietyssä tilanteessa.
 
Tässä luvussa tarkastellaan sitä, millaiset organisatoriset rakenteet tukevat jaettuun johtajuuteen ja itseohjautuvuuteen perustuvaa toimintaa. Lisäksi puhutaan organisaation rakenteisiin läheisesti liittyvistä arjen käytännöistä. Samalla tavalla kuin roolit ja kulttuuri, myös yhdistyksen rakenteet ja yhteisiksi käytänteiksi muuttuneet toimintatavat voivat helpottaa yhdistyksen arkea ehdottamalla kenen kuuluu tehdä erilaisia asioita missäkin tilanteessa ja millä tavalla. Aivan kuten roolit, myös rakenteet voivat joskus pikemminkin estää kuin edistää järkevää toimintaa. Näin käy, jos rakenteet ovat liian jäykkiä ja käytännöt vanhentuneet.
 
Jaettuun johtajuuteen perustuva toiminta edellyttää aivan erilaisia rakenteita ja käytäntöjä kuin perinteinen johtajavetoinen toiminta. Jaettua johtajuutta tukevien rakenteiden tulee olla dynaamisempia ja mukautuvampia.
 
[[Johtamisrakenteet]]
 
[[Uudenlaiseen organisaatiorakenteeseen perustuvat käytänteet]]
  
Ruohonjuuritason pohdiskeluja: [[Puhuttelevat arvot luovat perustan toimiville rakenteille]]

== Lopuksi ==⏎
Palataan vielä hetkeksi yhteisönmuodostuksen teemaan lyhyen tarinan avulla. Eka-konsernin pitkän linjan varastoesimies kertoi eräässä koulutustilaisuudessa 1980-luvun puolivälissä siitä, miten hänellä oli tapana tulla töihin tuntia ennen varsinaisen työajan alkamista. Hänen työhuoneestaan näkyi kadun toisella puolella olevan Lindströmin pesulan rakennus. Työpöytänsä ääressä istuessaan hän monasti huomasi, miten pesulan työntekijöitä alkoi saapua omalle työpaikalleen päivästä toiseen suunnilleen samalla kellonlyömällä. Eräänä aamuna varastoesimies sai valtaisan oivalluksen: Lindströmin pesula ei oikeasti olekaan kadun toisella puolella oleva kivirakennus, vaikka sen oven päällä näin lukeekin. Todellisuudessa Lindströmin pesula on rakennuksessa työskentelevien ihmisten muodostama yhteisö!
 
Yhdistystoimintaan tuotuna tarinan opetus on siinä, että yhdistyksen syvin olemus ei löydy seurantalon seinistä tai järjestön muista toimitiloista, vaan ihmisten yhteen tulemisesta tärkeäksi koettujen asioiden ääreen päivä ja ilta toisensa jälkeen. Oleellista on myös se, että yhteys toisiin muodostetaan uudestaan ja uudestaan. Yhteys säilyy vain kun yhdistyksen jäsenet ovat läsnä toinen toisilleen. Yhdistystoiminnan ydin elää ihmisten välisiissä suhteissa ja heidän toiminnastaan tärkeäksi koettujen asioiden hyväksi. Toiminnan vaikuttavuus ja sen lopputulokset riippuvat hyvin pitkälle siitä millaisella asenteella toimintaa harjoitetaan.
 
Psykologinen pääoma yhdistyksen voimavarana
 
Mikä ratkaisee joukkuepelin tuloksen, kun kaksi taidoiltaan tasaväkistä tiimiä kohtaavat toisensa finaalipelissä?  Voiton vie se joukkue, jolla on lujempi tahto voittaa ja joka uskoo voittoonsa. Kyse on psykologisesta pääomasta, jonka vahvuus loppujen lopuksi sinetöi voiton kotiin. Asenne ratkaisee.
 
Ilona Rauhala, Makke Leppänen ja Annamari Heikkilä ovat kirjassaan Pääasia – Organisaation psykologinen pääoma pohtineet psykologisen pääoman käsitettä ja sitä, miten sen avulla organisaation toiminta saa ylimääräistä tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta (Rauhala, Leppänen & Heikkilä 2013). Kirjoittajat viittaavat tutkimukseen, jonka mukaan psykologinen pääoma näyttäisi selittävän jopa 7 % suoriutumisen vaihteluista. Kirjan keskeinen olettamus on, että psykologista pääomaa voidaan lisätä, ei niinkään minkäänlaisilla ”kikka kolmosilla”, vaan omaa toimintaa arvioimalla ja arjen pienillä valinnoilla. 
 
Yhdistyksen jäsenet voivat kysyä itseltään: voiko sellainen yhdistys epäonnistua tavoitteissaan, joka ei edes pohdi epäonnistumisen mahdollisuutta vaan keskittää kaiken energiansa kohti maaliksi asetettuja tavoitteita? Todennäköinen vastaus on, että ei voi, jos vain tavoite on ylipäätään realistinen ja sen osatavoitteet on tarpeeksi tarkasti määritelty.
 
Oikeaa asennetta kannattaa siten harjoitella ja yhdistyksen psykologista pääomaa kasvattaa. Rauhalan, Leppäsen ja Heikkilän kirja pohjautuu positiivisen psykologian oivalluksiin sekä Fred Luthansin psykologista pääomaa koskeviin tutkimuksiin. Tältä pohjalta on päädytty neljään psykologisen pääoman ulottuvuuteen, joista kutakin voidaan kehittää niin yksilön kuin yhteisön toimesta. Psykologisen pääoman ulottuvuudet ovat: toivo (hope), optimismi (optimism), sinnikkyys (resiliency) ja itseluottamus (efficasy, confidence).          

Toivo koostuu kirjoittajien mukaan kahdesta osasta, tahdonvoimasta ja keinovoimasta (the way and the will). Käsite avautuu hieman vaikeasti ja tuntuu olevan melko lähellä psykologisen pääoman toista elementtiä, optimismia. Ehkä toivon voisi määritellä ihmisen ja yhteisön kyvyksi nähdä edessä oleva, houkutteleva tavoite ja tahdoksi pyrkiä sitä kohti.  

Optimismi on uskoa positiiviseen lopputulokseen siinäkin tapauksessa, että odotettavissa voi olla vaikeuksia. Se tarkoittaa kykyä valita tavoitteen saavuttamista edistäviä ajatuksia ja mielikuvia lannistavien ajatusten sijaan. 

Sinnikkyys on meille suomalaisille tuttua sisukkuutta, voimaa joka vastustaa asioiden kesken jättämistä ja antaa energiaa kohdata vastoinkäymisiä. Edellä mainittu Luthans liittää sinnikkyyden käsitteeseen myös vastuullisuuden, tietoisuuden siitä mitä tavoitteen saavuttaminen merkitsee muille samaan tavoitteeseen pyrkiville. 

Itseluottamus, luottamus omiin kykyihin selviytyä haasteista on psykologisen pääoman keskeisin elementti. Se on uskoa siihen, että juuri minä tai juuri me olemme oikeita ihmisiä pyrkimään kyseessä olevaan tavoitteeseen.  
 
Tietoisella harjoittelulla yhteisö vahvistuu ja luottamus, optimismi, tulevaisuususko ja sinnikkyys yhteisten tavoitteiden eteen lujittuvat. Epäonnistumisen pelolle tai luovuttamismentaliteetille yksinkertaisesti jää elintilaa. Käytännössä tämä näkyy arjen pieninä tekoina, joista heijastuu arvostus, huomaavaisuus, kiitollisuus ja rakentava kontrolli.
 
Kuten jo mainittiin, psykologista pääomaa voi olla sekä yksilöllä että yhteisöllä. Yhdistyksen ominaisuutena psykologisen pääoman voisi katsoa koostuvan toiveikkaasta ilmapiiristä, kollektiivisesta optimismista, tiimisisusta ja yhteisluottamuksesta.
 
Toiveikas ilmapiiri on uskallusta asettaa yhdessä haastavat tavoitteet ja sen jälkeen kohdistaa tahdonvoima ja energia niiden saavuttamiseen. Kollektiivinen optimismi elää luovuudesta. Se on myönteistä tulevaisuuteen suuntautumista ja kykyjen arvostavaa haastamista, jolloin jokainen toimija pystyy omaan parhaimpaansa. Tiimisisu kasvaa yhdessä tekemällä, porukkaan kuulumisen tunne ja toimijoiden keskinäinen kunnioitus, on jokaiselle tärkeää. Tiimisisun koetinkivenä on kyky ottaa vastoinkäymiset vastaan yhdessä. Syitä epäonnistumiselle voidaan toki etsiä, mutta ei syyllisten etsiminen ei vie asioita eteenpäin. Yhteisluottamus on siihen uskomista, että yhteisvoimin tästä selvitään.

== Lähdeluettelo: ==

Harju, Aaro & Ruuskanen-Himma, Eila, Sivistysliitto Kansalaisfoorumi SKAF ry. Helsinki 2017.

Heider, John, Johtamisen tao. Uuden aikakauden johtamisstrategioita. Delfiinikirjat. Suomi 1998. 

Kinnunen, Pekka & Penttilä, Liisa & Rantala, Jaakko & Salonen, Kauko & Tervo, Timo, Innostuskirja.Nyt! Sosiokulttuurisen toiminnan polunpäitä. Opintokeskus Kansalaisfoorumi. Vantaa 2003.  

Kurki, Leena, Sosiokulttuurinen innostaminen, Vastapaino. Tampere 2000. 

Laloux, Frederic,  Reinventing Organzations. A Guide to Creating Organizations inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker. Brussels 2014. 

Martela, Frank & Jarenko, Karoliina, Itseohjautuvuus. MIten organisoitua tulevaisuudessa? Alma Talent. Helsinki 2017.

McKergow, Mark & Bailey, Helen, Host, Six new roles of engagement for teams, organisations, communities and movements. SolutionsBooks. London 2014. 

Raami, Asta, Älykäs intuitio ja kuinka käytämme sitä. Kustantamo S&S. Keuruu 2016.

Rauhala, Ilona & Leppänen, Makke & Heikkilä, Annamari, Pääasia – Organisaation psykologinen pääoma. Talentum. Helsinki 2013.