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Mintzberg ha raccolto le differenti definizioni di strategia e le ha indicate tramite le 4 P:
*Plan = strategia come piano: Predisposizione consapevole di una serie di attività, un pensiero che anticipa l’azione, una guida per affrontare la situazione. La strategia viene definita in anticipo rispetto alle azioni a cui si riferisce e viene sviluppata in vista di un obiettivo determinato; la sua individuazione avviene in modo esplicito, in documenti formali chiamati “plan”.
*Pattern = strategia come modello: Schema da seguire mediante una serie di azioni; è un modello che orienta le azioni, è dunque coerenza dei comportamenti.
*Position = strategia come posizione: Forza mediatrice tra il contesto interno e quello esterno, esprime il legame fra l’impresa e il suo ambiente.
*Perspective = strategia come prospettiva: Descrive i tratti che sono profondamente radicati nella realtà di una azienda, quei tratti che sono difficili da cambiare e che formano un’identità.

Porter attua delle critiche:
*Modello troppo statico vista la dinamicità del mercato e il rapido evolversi della tecnologia;
*I concorrenti possono replicare qualsiasi posizione di mercato;
*Il vantaggio competitivo è solo temporaneo.

Reagisce a questo, concentrandosi sulle fondamenta della strategia stessa:
* L’EFFICACIA OPERATIVA NON E’ STRATEGIA.
Queste sono entrambe essenziali per ottenere performance superiori, ma funzionano in modo diverso. Efficacia operativa significa eseguire attività similari meglio dei propri concorrenti, comprende il concetto di efficienza, ma anche tutte quelle procedure che consentono all’impresa di utilizzare meglio i suoi fattori di produzione. 
Posizionamento strategico significa eseguire attività diverse rispetto a quelle dei concorrenti o eseguire attività simili ma in modo differente.
A causa della mancata distinzione tra i due concetti molte imprese statunitensi sostengono che non esiste vantaggio competitivo sostenibile e si stanno spingendo verso una concorrenza distruttiva. 
L’efficienza operativa, se migliorata, risulta insufficiente a rendere conto della validità di una strategia aziendale per due motivi: 
1.	la frontiera di produttività (somma di tutti i best price esistenti in un dato momento) si sposta continuamente in avanti sia per miglioramenti interni, sia per l’introduzione di nuove tecnologie. Le forme di concorrenza portano a miglioramenti assoluti nell’efficacia operativa, ma non porta ad alcun miglioramento nell’efficacia relativa;
2.	quanto più le imprese ricorrono al benchmarking, esse finiscono per assomigliarsi; quanto più ricorrono all’outsourcing, tanto più le attività finiscono per diventare generiche.
Le attività sono le unità di base del vantaggio competitivo, il vantaggio o lo svantaggio dipendono dell’insieme delle attività di un’impresa.

*ESSENZA DEL POSIZIONAMENTO E’ LA SCELTA DI ATTIVITA’ DIVERSE DAI CONCORRENTI.
Dispiegare una strategia competitiva valida significa essere diversi, ossia scegliere deliberatamente una serie distinta di attività per fornire un mix unico di valore per cliente. La strategia consiste nella creazione di una posizione unica e vantaggiosa per l’impresa attraverso la predisposizione di una serie specifica di attività. L’essenza del posizionamento strategico è la scelta di attività diverse da quelle delle aziende rivali.
*POSIZIONE STRATEGICA SOSTENIBILE RICHIEDE DEI TRADE-OFF.
Il posizionamento strategico non è sostenibile nel tempo se non è accompagnato da scelte di trade-off rispetto ad altre posizioni. Trade-off significa che se si aumenta la quantità di qualcosa, bisogna diminuire la quantità di qualcos’altro. Le scelte strategiche devono incorporare trade-off per tre motivi:
1.	evitare incoerenze di immagine o di reputazione;
2.	sono le attività stesse a originare inevitabilmente i trade-off;
3.	scegliendo di competere in un particolar modo e non in un altro, i vertici aziendali riescono ad indicare con chiarezza le priorità di impresa.
I trade-off impongono la scelta di un posizionamento strategico e delimitano i servizi/prodotti offerti dall’azienda; agiscono da deterrente per gli imitatori in quanto questi ultimi dovrebbero compromettere le strategie esistenti ed abbassare il valore delle attività in essere.
Strategia è creare trade-off competitivi ed in questo senso l’essenza della strategia è scegliere che cosa non fare.
* STRATEGIA SIGNIFICA CREARE COERENZA FRA LE DIVERSE ATTIVITA’
Le scelte di posizionamento determinano quali attività un’impresa debba svolgere ma anche il modo in cui ogni singola attività viene organizzata e le diverse connessioni tra queste. L’efficacia operativa riguarda la ricerca del massimo risultato per ogni attività. 
La coerenza strategica crea un vantaggio competitivo e una superiore redditività; fa si che o vantaggi competitivi si sommino e rende la strategia più semplice da comunicare e da implementare. Il vantaggio competitivo è creato dal sistema complessivo delle attività e se queste sono coerenti, i costi si riducono o aumenta il grado di differenziazione. La coerenza strategica di un insieme di attività è alla base del vantaggio competitivo e anche della sua sostenibilità; è difficile imitare una serie di attività interconnesse rispetto a replicare una singola parte o caratteristica. Le posizioni strategiche più valide si rivelano quelle in cui i rispettivi sistemi di attività sono incompatibili a causa dei trade-off; è lo stesso posizionamento a definire le regole di funzionamento dei trade-off in quanto determina in che modo le singole attività andranno configurate e integrate tra loro. Il posizionamento dovrebbe riguardare un orizzonte temporale sufficientemente ampio, in quanto la continuità favorisce i miglioramenti delle singole attività e la ricerca di coerenza tra di esse.


SALONER
Fornisce una definizione di strategia di successo e di strategia competitiva: la prima riguarda la strategia vista come la formula del successo e ne vengono indicati gli ingredienti per conseguire la performance ideale; la seconda assume che la strategia possa declinarsi a più livelli, ad esempio per ASA. 
Una strategia competitiva di successo:
*Deve comprendere un chiaro insieme di obiettivi a lungo termine:
obiettivi verso cui la strategia è diretta, generalmente si riferiscono alla posizione sul mercato di sbocco. Questi devono essere obiettivi che perdurano nel tempo, includerli all’interno di una strategia significa ipotizzare che i fini dell’impresa e le politiche per perseguirli devono essere formulati insieme. Questi dovrebbero fornire una guida per le azioni da attuare. Gli obiettivi a lungo termine hanno un duplice significato:
        *Indicare la direzione di marcia da seguire 
        *Generare una tensione alla sua realizzazione.
*Deve definire l’ambito competitivo dell’impresa:
definisce il campo di attività in cui un’impresa sarà impiegata; comprende prodotti, mercati, aree geografiche, tecnologie… Implicitamente definisce le attività che l’impresa non intende svolgere.
*Deve dichiarare quale sarà il vantaggio competitivo che vorrà raggiungere o mantenere:
definisce il modo in cui l’impresa mira a raggiungere i propri obiettivi a lungo termine entro l’ambito di azione prescelto.
*Deve presentare la logica essenziale:
la logica offre la spiegazione del  perché una particolare strategia funzionerà; è la descrizione in dettaglio di come l’impresa possieda una specifica capacità di creare uno specifico vantaggio competitivo e le ragioni per cui l’ambiente premia quel vantaggio. La logica contiene il motivo essenziale per cui l’impresa avrà successo.

STRATEGIA POLITICA E TATTICA
Cinque caratteristiche di base che appartengono alle decisioni strategiche:
*Le decisioni strategiche sono importanti
*Implicano un significativo impiego di risorse.
*Non sono facilmente reversibili
*	Cercano di tenere conto dei rapporti causa-effetto diretti e indiretti su orizzonti temporali lunghi.
*Sono sistemiche

TATTICA
Insieme di scelte e azioni che caratterizzano la conduzione aziendale e si riferisce alla gestione operativa, viene distinta dalla strategia ma nell’operare aziendale essa si fonda e le decisioni /azioni tattiche sono uno degli strumenti fondamentali attraverso cui si realizza la strategia.
POLITICA
Inizialmente era l’intero campo del general management, all’interno del quale si collocavano le strategie. Dagli anni 70 è diventata parte della strategia stessa, ma adesso la strategia appare come l’origine sintetica delle diverse politiche e queste hanno l’obbligo importante di trovare un bilanciamento rispetto ai singoli mercati o interlocutori di riferimento nel quadro tracciato dalla strategia.

STRATEGIA
Quel sistema di scelte e di azioni che determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dell’azienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati.
Relazioni con Mintzberg:
*Si strategia come modello, scelte/azioni
*Si strategia come posizionamento
*Si strategia come prospettiva, sistema di scelte idee/valori
*NO strategia come piano, no decisione consapevole ed esplicita
Relazioni con Porter:
*Concetto sovrapponibile, la strategia rappresenta il modello di equilibrio tra sistema delle attività e una serie di bisogni espressi dai diversi interlocutori e mercati.
Relazioni con Standford:
*Si ambito competitivo
*Si vantaggio competitivo, modo in cui l’azienda mira a conseguire un posizionamento di equilibrio strutturale.
*NO tattica, strategia non associata a condizioni momentanee
*NO politica, in quanto la strategia è la sintesi dei rapporti tra impresa-mercati ed interlocutori
1.	ogni impresa possiede una strategia di fatto operante, si trovano sempre delle direttrici di fondo, a prescindere dal fatto che l’impresa stessa ne sia cosciente e che la strategia sia esplicita;
2.	la definizione di strategia prescinde dal giudizio di merito sulla stessa.

CAPITOLO 2

INDIVIDUAZIONE DELL’ASSETO STRATEGICO DELL’IMPRESA
Utilizzare il concetto di ASA significa stabilire se l’impresa è mono-business o multi-business. Ad ogni ASA dovrebbe corrispondere un definito sistema competitivo, un definito settore; parallelamente ad ogni SUB-ASA (porzione strategicamente rilevante di una ASA) dovrebbe corrispondere un definito raggruppamento strategico.

COMBINAZIONI PRODOTTO/MERCATO tabella pag 31
Servono per segmentare la singola ASA in SUB-ASA considerando distintamente le combinazioni prodotto/mercato. Tale categoria rappresenta l’unità elementare strategicamente rilevante dell’impresa che si pone al crocevia fra i diversi prodotti offerti e i clienti serviti.


Procedimento:
*individuare le combinazioni prodotto/mercato che compongono un’ASA mediante la costruzione della matrice prodotti/mercati;
*interrogarsi sulla necessità/convenienza; è necessario concepire e gestire l’ASA come un insieme articolato di SUB-ASA invece di considerarla un’unica ASA indifferenziata ed omogenea al suo interno. Ogni SUB-ASA sarà costituita da combinazioni prodotti/mercati strategicamente simili.
Per ogni combinazione prodotto/mercato sarà utile evidenziare:
*la struttura dell’offerta
*le caratteristiche della domanda
*la dinamica concorrenziale
*i fattori critici di successo
*la struttura dei costi e del ciclo monetario
SUB-ASA AUTONOME: quando l’analisi permette di individuare una combinazione prodotto/mercato con caratteristiche autonome di rilevante importanza rispetto alle altre combinazioni prodotto/mercato
SUB-ASA SOLA: quando le somiglianze fra due o più combinazioni prodotto/mercato prevalgono sulle diversità, allora è possibile aggregarle in una sola ASA.
Nella costruzione della matrice prodotti/mercati:
*elencare tutti i possibili criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati
*ordinare i diversi criteri secondo la loro importanza esplicitandone i motivi
*costruire la matrice prodotti/mercati sulla base dei criteri più importanti 
*fornire la distribuzione percentuale del fatturato fra le diverse combinazioni prodotto/mercato

CHE COSA CAMBIA NEL MODO DI DIRIGERE L’IMPRESA
Per identificare aree e sub-aree strategiche d’affari serve la conoscenza di strumenti di analisi, creatività conoscenza approfondita dell’impresa e dell’ambiente in cui è immersa. Si arriva così a delineare le sub-asa come sottoinsiemi gestionali generatori di costi e ricavi tra loro correlati, con riferimento ai quali è possibile determinare significative risorse economico-finanziarie particolari. 
L’asa si presenta come un insieme di combinazioni prodotto/mercato:
*dotato di una struttura e di una logica economico-finanziaria propria
*configurabile come un’unità di sintesi e di responsabilità reddituale
*governabile come un tutto relativamente omogeneo ed unitario
*con il quale ci si deve misurare in un definito sistema competitivo.

CAPITOLO 3

LE DETERMINANTI DELLA REDDITIVITA’ OPERATIVA
La redditività operativa si può definire come il rapporto tra il reddito operativo e gli investimenti netti (reddito op./inv. Netti). 
Il reddito operativo è inteso come il reddito prima di imposte, sopravvenienze e insussistenze, oneri finanziari.
Per la definizione degli investimenti netti c’è un problema, la situazione è controversa circa gli elementi patrimoniali da collocare in esso e al momento o mementi temporali ai quali fare riferimento.
Le alternative sono:
*totale attivo – fondi rettificati di imposte patrimoniali attive
*totale attivo – fondi rettificati di imposte patrimoniali attive – debiti verso fornitori – fondo TFR
*totale attivo – fondi rettificati di imposte patrimoniali attive – debiti a breve termine
definiamo in conclusione la redditività operativa come: 
reddito operativo (RO)
-----------------------------------------------------------------------------------------------investimenti netti a inizio periodo (totale attivo netto – debiti onerosi senza interessi espliciti)
Questo rapporto rappresenta un indicatore di economicità relativamente svincolato dal modo in cui l’impresa si finanzia, è quindi espressione sintetica dell’efficienza ed efficacia della gestione tipica.

ANALISI DELLA REDDITIVITA’ OPERATIVA MEDIANTE INDICI DI BILANCIO
Con essa si individuano alcune fondamentali determinanti della redditività operativa ma senza pervenire ad un quadro completo e chiaro delle fondamentali quantità economiche in gioco.
	    RO 	                VENDITE	
RONA= -------------	*    -------------
	  VENDITE		  NA

Il primo fattore prende il nome di ROS e misura il grado in cui l’attività gestionale svolta nell’esercizio risulta remunerativa. Sarebbe meglio utilizzare MdC/Ricavi in quanto è un indicatore non influenzato dal grado in cui la struttura viene sfruttata nel corso dell’esercizio (non ho i CF) MdC/RO= LEVA FINANZIARIA.
Il secondo fattore prende il nome di TRCI ed esprime la relazione tra la 
dimensione operativa/dimensione strutturale e se confrontato ad esempio con indici precedenti, esprime una presenza o meno di squilibrio tra volume di attività e dimensioni strutturali.

ANALISI DELLE RELAZIONI DI CAUSA-EFFETTO DA CUI DIPENDE LA REDDITIVITA’ OPERATIVA
Considera separatamente reddito operativo e investimenti netti; per il primo si parte da un CE nel quale sia possibile separare CV e CF e questi ultimi siano divisi in: ammortamenti, costi di struttura e costi di politica. Gli investimenti devono essere considerati nei vari elementi attivi e passivi che li compongono.

DETERMINANTI DEL REDDITO OPERATIVO DELLA GESTIONE TIPICA
Vedendo le determinanti del MdC totale nello schema si capisce che può essere migliorato attraverso:
*l’allargamento della forbice prezzi-costo/prezzi-ricavo
*miglioramento dell’efficienza di impiego dei fattori variabili
*spostamento del mix di produzione/vendita sui prodotti più remunerativi
*aumento del volume di produzione/vendita

DETERMINANTI DEGLI INVESTIMETNI NETTI
Sono rappresentate:
*prezzi-costo e prezzi – ricavo
*volumi di produzione e volumi di vendita
*rendimenti dei processi produttivi
*composizione dei volumi
le prime tre categorie determinano anche il risultato operativo e il MdC totale. Il circolante è molto sensibile all’influssi esercitato dalle variazioni delle cinque categorie sopra elencate.
Si può quindi notare che gli elementi patrimoniali sono fattori causanti il RO.

CONCLUSIONE:
Se si analizzano le catena causali facenti capo a RO e NA ci si rende conto che i fattori causanti la redditività operativa:
*sono numerosissimi e di natura differente, ma riconducibili a poche categorie fondamentali;
*sono interconnessi tra loro;
*spesso influiscono per più vie sulla redditività contribuendo ad essere variamente interconnesse le variazioni di MdCtotale, CF, Capitale Circolante, AFN, Fondi indennità anzianità.



LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE 
La formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo riguardanti:
*i mercati cui è indirizzata la propria offerta e il sistema competitivo in cui è inserita;
*i prodotti e/o servizi offerti con tutti gli elementi configuranti la “offerta” o il ”sistema di prodotto” della impresa;
*la proposta progettuale che l’impresa rivolge alle forze economiche e sociali coinvolte e/o da coinvolgere o associare nella realizzazione della proposta stessa, offrendo prospettive e chiedendo contributi o consensi;
*gli stakeholder cui di fatto tale proposta è indirizzata;
*struttura.
Queste cinque variabili aggregate si ritrovano in ogni impresa e sono avvinte da relazioni che le compongono in un’unica formula imprenditoriale articolata in due sottoinsiemi, uno esprime il modo di essere dell’impresa, rispecchia la collocazione e la strategia sociale; l’altro il modo di essere dell’impresa, riflette la collocazione e la strategia sociale.
La formula imprenditoriale assuma la configurazione di due sottoinsiemi a forma circolare, entrambe facenti perno e ruotanti attorno alla struttura, che, mentre sintetizza la storia passata dell’impresa ne rappresenta anche la capacità propositiva nei riguardi del sistema competitivo e delle altre forze sociali.

COME SI VALUTA UNA FORMULA IMPRENDITORIALE
Può essere effettuata si a livello di ASA, sia a livello aziendale; nel primo caso si tratta di valutare la formula competitiva che caratterizza la presenza dell’impresa nell’ASA più significative; nel secondo caso si tratta di valutare nell’insieme la formula imprenditoriale negli aspetti comuni e sovrastanti le ASA.
Una formula imprenditoriale è valida se l’ASA o l’impresa è posizionata favorevolmente rispetto a entrambe le dimensioni del successo e se non è insidiata da minacce che ne richiedono un cambiamento radicale. Una formula imprenditoriale valida deve essere protetta, difesa e consolidata; in ogni altro caso è necessario un cambiamento più o meno profondo.
Valutazione a livello ASA matrice pag 62
Le dimensioni del successo imprenditoriale a livello ASA sono quella competitiva e quella reddituale. Per quanto riguarda la prima le manifestazioni su cui maturare un giudizio sono date da informazioni esprimenti i risultati del gioco competitivo( quote di mercato, grado di penetrazione presso la clientela) e non i fattori causanti, quest’ultimi vengono presi in considerazione quando ci si interroga sul perché del successo/insuccesso.
Bisogna esprimere un giudizio sul grado di successo competitivo basato esclusivamente sulle manifestazioni coglibili a livello di risultati e non a livello di comportamenti o di strutture concorrenziali.
Per quanto riguarda la dimensione reddituale del successo, il giudizio deve incentrarsi sulla redditività operativa; questa non sempre è ottenibile soprattutto nel caso di imprese multi-asa, è perciò necessario per esprimere un giudizio ricorrere ad altri indicatori di economicità quali i MdC sul fatturato, i coefficienti di rigiro del circolante…
Posiziono la singola ASA in una matrice degli indicatori, pag 62, e cerco di spiegare.
*se in quella certa ASA ho successo sia sul piano competitivo, sia sul piano reddituale, ciò si spiega molto probabilmente con  il funzionamento efficiente della formula competitiva coerente nei vari elementi che la compongono; la compresenza di successo competitivo e successo reddituale legittima l’ipotesi che il primo sia causa del secondo e ne sia a sua volta alimentato;
*nel caso di imprese con successo reddituale in assenza di affermazione sul mercato è possibile che ciò sia causato dalla presenza di barriere all’entrata; queste imprese avranno una formula competitiva semplice
*nel caso di imprese con successo competitivo, ma senza successo economico, troviamo formule competitive complesse; questa situazione è data ad esempio da una sistematica sottoutilizzazione della capacità produttiva.
Quadrante I rappresenta il punto di arrivo di un processo imprenditoriale che si svolge attraverso le seguenti fasi:
*concepimento visione imprenditoriale
*sviluppo
*realizzazione
*consolidamento

Se l’ASA si colloca nel quadrante I il problema interessante è di sapere:
*se l’impresa può rimanervi
*con quale tipo di strategia (di consolidamento o di cambiamento, lieve o radicale)
*con quale tipo di management


Se l’ASA si trova nel quadrante II il problema da valutare è:
*la possibilità che le condizioni esterne favorevoli su cui poggia il successo reddituale abbiano a durare ancora a lungo;
*la disponibilità del management al superamento di una certa mentalità da speculatore per far posto a una cultura e mentalità da imprenditore.

Se l’ASA si trova in uno degli altri quadranti il problema da valutare è:
*il potenziale di miglioramento reddituale realizzabile senza sostanziali mutamenti di FI;
*le opportunità/minacce strategiche implicanti radicali mutamenti della FI;
*la disponibilità delle risorse direzionali e finanziarie occorrenti per il risanamento.

Passaggio da quadrante IV a I: processo di risanamento problematico perché bisogna percorrere tutte le tappe del processo di sviluppo di una FI muovendo da una situazione fortemente compromessa sotto ogni aspetto.
Passaggio dal quadrante I al III sono il logoramento della FI dovuto alle pressioni concorrenziali e all’assenza all’interno dell’azienda di una tensione all’economicità; attuazione di una strategia piena di errori, tali da rompere la coerenza interna tra i diversi elementi della FI e un calo della competitività a breve termine; restringersi della domanda dovuto a cause non transitorie. Una volta nel quadrante III un’ASA è destinata a spostarsi nel IV e a perdere capacità concorrenziale.
Passaggio da quadrante I a IV a causa di idee imprenditoriali minate in partenza dalla presenza di nuove tecnologie e prodotti sostitutivi.
Valutazione a livello aziendale matrice pag 71
Le dimensioni del successo sono quella sociale e quella reddituale, la prima trova manifestazione nei livelli di soddisfazione degli attori sociali legati alle sorti dell’impresa e nella capacità di attrarre a sé risorse collaborazioni e consensi; la seconda è espressa dalla redditività netta dei mezzi propri, determinata dalle seguenti variabili: redditività operativa, costo dei mezzi dei terzi, tasso di indebitamento, tasso di incidenza delle imposte, sopravvenienze.
Nelle imprese del quadrante I il successo reddituale è perseguito in vista di soddisfare le attese dei detentori di interessi e il benessere e la soddisfazione degli stakeholder sono perseguiti nel presupposto verificato che lavoratori, azionisti, creditori…essendo soddisfatti del loro rapporto con l’impresa, consentono ad essa di raggiungere elevati livelli di produttività, efficienza, redditività…
Nel quadrante II ci sono le imprese che hanno sottovalutato sistematicamente le loro responsabilità sociali nei confronti di una o più categorie di detentori di interessi.
Nel quadrante III ci sono imprese incapaci di generare una forte tensione verso obiettivi di economicità, il successo sociale se non è sostenuto da un buon successo reddituale e orientato a quest’ultimo, è di breve durata.
Nel quadrante IV imprese in crisi dove la riduzione dei livelli di redditività e l’insoddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda, se questa spirale non viene interrotta, inserendo l’impresa in un progetto di risanamento, questa è destinata a sfociare in una liquidazione o in uno stabilizzarsi della crisi.

CAPITOLO 5

LA GESTIONE STRATEGICA
La gestione strategica consiste nell’uso consapevole di processi, metodologie e strumenti che consentono di individuare i contenuti della strategia e le condizioni per la sua realizzazione, ma anche di controllare l’avanzamento dell’impresa lungo le linee decise. 
La gestione strategica si compone di varie attività quali:
*osservazione dei cambiamenti aziendali e ambientali
*riflessione per conoscere la natura strutturale o congiunturale dei cambiamenti
*concettualizzazione per valutare i bisogni di modifica dell’impostazione strategica che ne derivano e per mettere a punto la nuova strategia
*costruzione del consenso sulla strategia da realizzare
*costruzione delle condizioni di impresa necessarie per realizzare la strategia
*sperimentazione nuova imposizione e controllo della validità nel tempo
La gestione strategica si distingue dalla gestione operativa per l’oggetto di interesse, le metodologie e gli strumenti utilizzati. La gestione strategica non è da confondersi con la pianificazione strategica, quest’ultima è solo un meccanismo operativo che può essere utilizzato nell’ambito della gestione strategica.

LA SCUOLA HARVARDIANA
La decisione in merito alla strategia da adottare è, o almeno dovrebbe essere, un’attività di tipo razionale; viene stabilita una netta distinzione tra processo di formulazione(tabella pag81) e processo di attuazione della straregia. Il processo di formulazione è un processo conoscitivo-decisionale che comporta le generazione di alternative economiche, la valutazione delle stesse e la scelta dell’alternativa da realizzare. La strategia così realizzata è articolata, esplicita e integralmente formulata prima di passare alla fase realizzativi, che consiste nell’intervenire sulla struttura e sui sistemi dell’impresa.
Forte ripensamento negli anni 70 e 80:
*necessità di una attività di gestione di tipo continuativo, a causa dell’accentuato dinamismo;
*difficoltà nei processi di formulazione della strategia a causa della maggior complessità dei contesti competitivi;
*presa di conoscenza dell’importanza delle variabili soft(valori, cultura aziendale) all’interno di una azienda; si riconoscono relazioni di reciproca influenza tra strategia e struttura di impresa.
Il processo di gestione strategica, essenzialmente top – down nei primi contributi della scuola harvardiana, diventa un mix degli approcci top – down e 
bottom – up.



IL CONTRIBUTO DI NORMANN
Propone un’interpretazione della gestione strategica come processo di apprendimento strategico guidato da una visione strategica che viene messa a punto grazie ad attività di sviluppo, di sperimentazione e di verifica. 
Procedimento: 
*impostazione strategica da realizzare
*adeguamento della capacità produttiva, se necessario
*messa in opera della strategia
La gestione strategica diventa un processo in cui formulazione e realizzazione non si susseguono sequenzialmente, ma si intrecciano tra loro. 
L’attività di gestione strategica che Normann chiama attività di pianificazione dello sviluppo, si sostanzia nella gestione di alcuni processi:
*processi di creazione di forze trainanti che propaghino in tutta l’azienda la tensione al cambiamento;
*processi di sviluppo della conoscenza;
*processi di gestione degli ostacoli nel sistema di potere;
*processi di sviluppo delle risorse in termini qualitativi e quantitativi
secondo Normann questo modello di gestione strategica non è superiore; dà migliori risultati in situazioni in cui l’ambiente di pianificazione è ignoto e dove flessibilità e capacità innovativa sono condizioni di partenza essenziali per il successo.

IL CONTRIBUTO DI MINTZBERG
Secondo Mintzberg la creazione di una strategia procede per due vie: quella deliberata e quella emergente. Se un processo esclusivamente deliberato da un lato preclude l’apprendimento, dall’altro un processo puramente spontaneo preclude il controllo. 
Mintzberg ha evidenziato i contributi che un processo pianificato di gestione strategica può dare al realizzarsi di una strategia:
*articolare la strategia trasformandola in programmi operativi;
*comunicare a tutti i collaboratori cosa ci si attende
*raccogliere i consensi.

CAPITOLO 6

La redditività conseguita nel medio periodo da un’impresa in una determinata ASA dipende dall’attrattività del settore in cui opera, ossia dalla redditività media che è possibile conseguire in quel settore e dalla qualità della strategia competitiva adottata, ossia dalla validità del posizionamento.

L’ANALISI DI SETTORE NELLA GESTIONE STRATEGICA
A livello di ASA, la valutazione della redditività media strutturale del settore offre un termine di confronto utile per esprimere un primo giudizio sulla qualità della strategia adottata: il divario intercorrente tra i risultati reddituali conseguiti da un’impresa e quelli ottenuti in media dalle altre imprese presenti nel settore costituisce un indicatore sintomatico dei differenziali di validità delle strategie competitive adottate dai diversi competitori.

LE FORZE COMPETITIVE: IL LORO IMPATTO SULLA REDDITIVITA’ E LE LORO DETERMINANTI
La struttura di un settore viene a dipendere dal contemporaneo disporsi di cinque forze competitive (PORTER) costitute dalla rivalità fra imprese concorrenti, dalle minacce portate dai prodotti sostitutivi, dalle minacce derivanti dai potenziali entranti e dal potere contrattuale di fornitori e clienti. (grafico pag. 95)  
La disposizione e l’interazione delle cinque forze determinano l’intensità delle dinamiche competitive all’interno di un settore, la sua redditività strutturale, misurata dal livello della redditività operativa. 
In assenza di barriere all’entrata, le imprese del settore devono sostenere costi di vario genere al fine di ostacolare l’ingresso di nuovi operatori o sono costrette a contenere il livello dei propri profitti così da non invogliare l’entrata.
La presenza di prodotti sostitutivi comporta una riduzione dei livelli di redditività del settore; le imprese che ne fanno parte devono fissare i prezzi di vendita che tengano conto della concorrenza esercitata dai prodotti sostitutivi e/o sostenere una serie di costi per migliorarne l’appetibilità.
In presenza di acquirenti dotati di un elevato potere contrattuale le imprese del settore vengono continuamente pressate per ottenere una diminuzione del prezzo e/o un arricchimento del sistema del prodotto; fornitori in grado di esercitare un elevato potere contrattuale impongono prezzi elevati e/o limitano la qualità del prodotto fornito.
La presenza di una forte rivalità interna implica il sostenimento di una serie di oneri connessi alla gestione del confronto con i diretti concorrenti e un’erosione della redditività di medio periodo del settore.
Le imprese si collocano in un settore caratterizzato da una redditività strutturale elevata quando tutte le cinque forze presentano una configurazione favorevole o quando nessuna di esse è in grado di esercitare una pressione significativa. La redditività risulta contenuta, quando le cinque forze assumono posizione negativa o quando una o più sono in grado di esercitare una pressione competitiva particolarmente elevata.
La redditività media strutturale è la risultante di un duplice condizionamento esercitato dalle cinque forze sullo spazio economico e sullo spazio competitivo.
Quanto maggiore è la pressione esercitata sulle imprese dagli altri attori che sono parte del sistema competitivo considerato e quanto più intensa risulta la rivalità al suo interno, tanto più le imprese si troveranno a operare in un contesto caratterizzato da uno spazio economico meno generoso. 
La configurazione assunta dalle cinque forze concorre alla determinazione dell’estensione orizzontale e verticale dell’ambito occupato dal settore, ossia il suo spazio operativo.
*In termini orizzontali, l’estensione dello spazio operativo coincide con il volume della domanda complessivamente soddisfatta dalle aziende del settore, traducibile nel fatturato complessivo realizzato.  L’ampiezza orizzontale di un settore è funzione della diffusione e della rilevanza dei bisogni soddisfatti dalle imprese.
*In termini verticali, ovvero avendo riguardo al rapporto tra imprese e fornitori/clienti, l’estensione dello spazio operativo viene a coincidere con il numero di fasi mediamente svolte dalle imprese operanti nel settore e con il valore prodotto complessivamente in ciascuna di esse. Sarà funzione del valore che è possibile creare in ciascuna fase e della numerosità delle fasi che vengono realizzate internamente.
*La configurazione delle cinque forze assume importanza nel consentire che lo spazio operativo di un settore si estende verso attività e aree capaci di garantire margini più elevati e caratterizzati da un limitato bisogno di capitali. Solo quando la disposizione delle cinque forze risulta favorevole le imprese potranno occupare aree più redditizie.
Figura 6.2 pag 99
Quando si vuole comprendere la gravità della minaccia portata dai potenziali entranti, occorre valutare la dimensione delle barriere all’entrata esistenti e la gravità della ritorsione che i nuovi entranti possono attendersi dagli operatori già presenti. Ciò significa passare in rassegna le diverse barriere da cui il settore potrebbe essere protetto, comprendere quali fra esse costituiscono un effettivo ostacolo all’ingresso di nuovi operatori e prendere coscienza di ciò che potrebbe renderle inefficacia.
La valutazione della pressione esercitata dagli acquirenti richiede l’analisi dei fattori che ne determinano il potere negoziale e la sensibilità di prezzo. Il potere negoziale degli acquirenti è tanto più forte quanto maggiore è la concentrazione  misurata in termini relativi rispetto alla concentrazione delle imprese appartenenti al settore. La sensibilità al prezzo risulta tanto più elevata quanto ad esempio il costo del bene acquistato assume un’incidenza rilevante sul totale dei costi delle aziende acquirenti. 
Il potere contrattuale delle imprese fornitrici dipende da quegli stessi fattori che determinano le caratteristiche del rapporto che intercorre fra imprese e clienti finali. La pressione esercitata sulla redditività del settore tende ad essere tanto maggiore quanto più a essere in una posizione di vantaggio relativo sono le imprese fornitrici di input il cui costo ha un’elevata incidenza nei conti economici delle imprese del settore.
La valutazione della pressione dei prodotti sostitutivi richiede l’esame del valore/prezzo relativo di tali prodotti, dei costi che l’acquirente sopporta per passare dall’uno all’altro prodotto…
L’analisi della struttura del settore permette di individuare le forze cui bisogna prestare particolare attenzione nel processo di formulazione della strategia competitiva. Per ottenere risultati superiori alla media, un’impresa deve ricercare per la propria ASA un posizionamento che sia favorevole rispetto a quella o quelle forze che strutturalmente esercitano la pressione maggiore sulla redditività del settore. 

L’ANALISI DELLA STRUTTURA INTERNA DEL SETTORE: I RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI
All’interno di un settore si possono individuare gruppi di imprese che seguono strategie simili e che si caratterizzano per un analogo posizionamento, tali gruppi sono definiti raggruppamenti strategici.
L’analisi della struttura interna del settore permette di focalizzare con maggior chiarezza i problemi e le priorità che la strategia competitiva deve affrontare e agevola l’attività di gestione strategica.
La formulazione della strategia per competere in un settore può essere vista come la scelta del raggruppamento all’interno del quale operare (Porter). 
Costruzione delle mappe, ciò richiede l’individuazione delle due variabile da porre sugli assi, che deve avvenire seguendo tre principi:
1.	le variabili devono rappresentare le più importanti barriere alla mobilità, cioè che impediscono lo spostamento delle imprese da un raggruppamento a un altro.
2.	le variabili prescelte non devono essere tra loro correlate; occorre utilizzare variabili il cui incrocio consenta di individuare le diverse alternative strategiche perseguibili dalle aziende del settore. Quando ciò non viene seguito i raggruppamenti risultano sempre disposti lungo una delle due diagonali della mappa, la quale perde efficacia informativa.
3.	le variabili non possono essere continue; solo con variabili discrete si ha modo di individuare gruppi di imprese simili e non posizionamenti occupati da singole imprese.
Il ricorso a mappe dei raggruppamenti agevola:
*individuazione delle più importanti barriere alla mobilità interna; attraverso le mappe vengono a chiarirsi le barriere che proteggono i diversi raggruppamenti.
*Valutazione della attrattività strutturale dei diversi raggruppamenti; le mappe permettono un più attento studio della pressione competitiva esercitata dalle cinque forze verso i raggruppamenti.
*Identificazione dei gruppi marginali; le imprese che ne fanno parte saranno  costrette ad abbandonare il settore o a spostarsi verso raggruppamenti più attrattivi.
*Comprensione delle dinamiche concorrenziali fra raggruppamenti differenti.
*Ricostruzione dei percorsi interni, ossia degli spostamenti che con maggior frequenza sono stati attuati o tentati dalle imprese del settore.
*Previsione della più probabile reazione delle imprese appartenenti a diversi raggruppamenti a fronte di determinati eventi.

CAPITOLO 7

COSTRUIRE E SOSTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE
Le imprese possono conseguire risultati superiori alla media del settore se riescono ad ottenere un vantaggio competitivo di costo o di differenziazione; le loro performance reddituali rimarranno superiori alla media per periodi non brevi se tale vantaggio è sostenibile.  
Vantaggio di differenziazione = creazione di un valore unico per determinati acquirenti o rispetto a determinati bisogni, sostenendo anche costi più elevati rispetto ai concorrenti; se l’ambito è ristretto si ha una FOCALIZZAZIONE sulla differenziazione, altrimenti si parla di LEADERSHIP.
Per ottenere questo tipo di vantaggio un’impresa deve:
*Individuare alcune variabili rilevanti per i propri clienti e costruire attorno ad esse un sistema di prodotto percepito come unico nell’ambito del settore; ciò consente di ottenere o un price premium (prezzo superiore rispetto a quello ottenuto in media dagli altri operatori non differenziati) oppure di vendere una quantità maggiore di prodotti a parità di prezzo.
*Controllare la posizione di costo relativa alle diverse attività della catena del valore: premio di prezzo o maggiori ricavi > costi di differenziazione e costo delle attività non differenziate < costo concorrenti non differenziati.
A seconda dei risultati ottenuti sul fronte dell’unicità del sistema di prodotto offerto e del premium price o incremento dei ricavi, si possono configurare le quattro differenti strategie: 
*Quadrante I: vantaggio competitivo di differenziazione; efficacia sul fronte dei costi + sviluppo, attorno ad alcuni elementi di unicità, di un sistema di prodotto che crea valore per gli acquirenti.
*Quadrante II: vantaggio competitivo di differenziazione realizzato a metà; ha realizzato unicità, ma non ha il controllo dei costi differenziazione e perciò non ha elevati benefici reddituali.
*Quadrante III: vantaggio competitivo di differenziazione incongruo o vulnerabile; ha un vantaggio di costo, ma non ha unicità. 
*Quadrante IV: strategia di differenziazione fallimentare; no unicità, no controllo costi.

LE DETERMINANTI DI UNICITA’
Esse derivano da un’analisi della catena del valore e dall’individuazione al suo interno di quelle attività generatrici di valore attraverso le quali può creare un valore unico per la clientela (no prezzo basso).
1.	scelte di politica aziendale. L’impresa ha discrezionalità nella scelta delle attività da svolgere e delle modalità di svolgimento.
2.	collegamenti all’interno della catena del valore o con gli operatori poste a valle o a monte. Un impresa può risultare unica grazie alla capacità di coordinare le diverse attività all’interno della sua catena del valore( es. collegamento fra rete di vendita e organizzazione di assistenza = servizio di assistenza superiore a quello dei concorrenti).
3.	fattore tempo. Unicità dovuta alla tempistica adottata nello svolgimento di alcune attività; consiste o nell’essere i primi a svolgere una attività o nell’essere dei follower che, sfruttando l’esperienza degli innovatori, ha modo di tenere immune la propria clientela dai rischi e oneri connessi alla novità dei prodotti e delle tecnologie introdotti o innovazioni dalle performance superiori.
4.	collocazione geografica. Specifiche aree geografiche; dislocazione o accentramento.
5.	interrelazioni. Condividere risorse e/o trasferimento delle competenze derivanti dalla presenza dell’impresa in molteplici settori.
6.	apprendimento e sue ricadute. Accumulo di esperienza soprattutto se le ricadute del processo di apprendimento rimangono un patrimonio esclusivo di quella impresa.
7.	integrazione. Una maggiore o minore integrazione verticale può costituire elemento di unicità.
8.	grado di utilizzo della capacità produttiva. Un sovradimensionamento della struttura impiantistica/di vendita/di assistenza può portare ad aver capacità produttiva inutilizzata utile nei casi di picchi della domanda o esigenze impreviste della clientela.
9.	fattore scala. L’unicità può derivare dall’operare su un livello di scala non raggiungibile da altri.
10.	fattori istituzionali. L’unicità può derivare da rapporti costruttivi con i vari interlocutori sociali mediante collaborazione e garanzia di date prestazioni.
Queste determinanti variano da impresa a impresa ed esiste differenziazione se l’unicità ha valore per l’acquirente.

UNICITA’ PERCEPITA E DIFFERENZIAZIONE
Per perseguirle è necessario che:
1.	crei valore per gli acquirenti. Ciò si realizza quando le caratteristiche di unicità del sistema di prodotto dell’impresa contribuiranno a creare valore per i suoi clienti, riducendone i costi e/o migliorandone la prestazione ( solo in tal caso gli acquirenti saranno disposti a corrispondere un prezzo maggiore o a privilegiarne l’acquisto a parità di prezzo). Il valore creato costituisce  poi un termine di riferimento per fissare il price premium, in quanto l’impresa non potrà richiedere un differenziale di prezzo superiore al differenziale di valore creato. Ci sono diverse modalità di riduzione dei costi ed esse si rivelano più efficacia ai fini della differenziazione se riducono le componenti di costo più rilevanti; lo stesso vale per il miglioramento della prestazione che risulterà efficace se l’impresa ha compreso quali sono le prestazioni il cui miglioramento è critico agli occhi dell’acquirente. Il livello globale di differenziazione di un’impresa è dato dal miglioramento delle prestazioni e/o dalla riduzioni di costi complessivamente ottenuti dagli acquirenti lungo tutta la loro catena del valore grazie all’impiego del prodotto/servizio dell’impresa in questione(per creare valore per il cliente bisogna analizzare la sua catena del valore, l’uso che essi fanno del prodotto/servizio acquisito e l’impatto dello stesso sulle diverse attività della catena del valore del cliente). In tale contesto è necessario identificare i criteri d’uso del prodotto/servizio da parte dell’acquirente per capire ciò che gli crea valore e quantificare i criteri identificati.
2.	sia percepita dagli acquirenti. Nessun cliente sarà disponibile a pagare un price premium per un valore che non è in grado di percepire e apprezzare e ciò indipendentemente dalla sua reale esistenza e consistenza.  Per ottenere una strategia di differenziazione le imprese devono: a) individuare i criteri tramite i quali, nel loro specifico settore di attività, gli acquirenti sono soliti riconoscere l’esistenza di un vantaggio di differenziazione; b) porre in essere un’appropriata politica di comunicazione volta a segnalare la presenza di una reale differenziazione(si tratta di processi e di contatti largamente influenzati dall’uso che l’acquirente fa di un certo prodotto/servizio e dal beneficio atteso. Beneficio atteso = riduzione costi o miglioramento prestazione). Solo in questo modo si otterrà un price premium commisurato agli sforzi di differenziazione sostenuti.

POSIZIONE DI COSTO E DIFFERENZIAZIONE
Solitamente la differenziazione è costosa; ciò significa che per essere unica agli occhi dei suoi acquirenti l’impresa deve sostenere alcuni costi di esercizio e/o investimenti che gli altri operatori possono evitare. Se non fosse costosa i concorrenti imiterebbero la differenziazione annullandone i vantaggi. Dato che la costruzione di un vantaggio competitivo di differenziazione comporta maggiori costi di esercizio e/o investimenti più elevati, si avrà un miglioramento dei risultati reddituali solo se costi di differenziazione < price premium o ricavi differenziali dovuti alle maggiori vendite e se si controllano i costi che non impattano direttamente o indirettamente sul livello di unicità percepita. Ecco perché un’impresa dovrà:
*valutare preventivamente attività che ottengano e segnalino la propria unicità nel settore;
*stimare costo/investimento di differenziazione;
*individuare/cogliere opportunità di riduzione costi che non sacrificano la differenziazione;
*confrontare (costi di differenziazione – opportunità di riduzione costi) con price premium/altri benefici. Se tale differenza è positiva si avranno risultati reddituali, in caso contrario si procederà alla revisione del progetto strategico.

LA SOSTENIBILITA’ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE
La sostenibilità è funzione:
*della numerosità delle fonti del vantaggio ottenuto
*della loro inimitabilità
*della capacità dell’impresa di introdurne di nuove
*della presenza di circuiti virtuosi che alimentino il divario competitivo nei confronti delle altre imprese.
Per accertare la sostenibilità occorre: 
*considerare i concorrenti che vogliono dotarsi di una strategia imitativa
*considerare i concorrenti con strategie diverse (es. leadership di costo ed in tal caso l’impresa dovrà implementare gli sforzi di differenziazione, per motivare la richiesta di un price premium, oppure ridurre i costi non necessari alla differenziazione, per ridurre il prezzo mantenendo inalterato il price premium. Questo perché l’impresa leader di costo potrebbe migliorare il livello della sua offerta ed incrinare le basi della differenziazione dell’altra).

CAPITOLO 8

LE STRATEGIE INCENTRATE SUL VANTAGGIO DI COSTO
Un vantaggio di costo si verifica quando un’azienda ottiene una redditività superiore alla media sostenendo costi inferiori a quelli della concorrenza e realizzando prezzi di vendita pari o non sensibilmente inferiori (la differenza di prezzo tra imprese e concorrenti è inferiore alla differenza di costi tra imprese e concorrenti) ai prezzi dei concorrenti.
Il vantaggio di costo può essere realizzato operando su un raggio di azione ampio o limitato, dando luogo a due delle quattro possibili strategie di base per ottenere prestazioni superiori alla media in termini di capitale investito e redditività. 

LE DETERMINANTI DEL VANTAGGIO DI COSTO
Non in tutti i settori risulta possibile perseguire vantaggi di costo; in particolare le opportunità di ottenere prestazioni superiori in virtù di un migliore contenimento dei costi, sono accentuate nei settori caratterizzati da scarse opportunità di differenziazione e dalla possibilità di acquisire differenze di costo notevoli rispetto ai concorrenti (solo nei settori con scarse opportunità di differenziazione + possibilità di acquisire notevoli differenze di costo = ottengo il vantaggio di costo).
Nelle altre categorie di settori è pure possibile stabilire delle differenze di costo rispetto ai concorrenti; queste tuttavia non sempre si traducono in una redditività operativa superiore alla media. Tabella pag 120

VANTAGGIO DI COSTO E RAGGIO DI AZIONE AMPIO: LA LEADERSHIP DI COSTO
La leadership di costo. Vantaggio di costo favorito da maggiori economie di scala e dal più intenso utilizzo della capacità produttiva ottenibile in virtù dell’ampio raggio d’azione; corre però un rischio importante dal momento che se non acquisisce o non difende la leadership di costo, ma rimane o diventa second leader o follower, la sua redditività è vulnerabile.  
Leadership di costo = acquisizione di un vantaggio di costo nei confronti di tutti i concorrenti, operando con un raggio di azione ampio e mantenendo un livello di qualità giudicato simile a quello degli altri produttori e un prezzo pari o prossimo ai concorrenti di riferimento.
Condizioni necessarie per la leadership di costo: tabella pag 123
*la capacità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti;
*l’accettabilità dell’offerta, che determina la possibilità di ottenere un prezzo pari o prossimo al prezzo dei concorrenti di riferimento
E’ una strategia nella quale non sono possibili compromessi, occorre essere il leader e non uno dei leader; richiede in ogni caso il mantenimento di una qualità accettabile per il cliente per evitare che il divario di costo sia neutralizzato dal divario di prezzo, bisogna perciò mantenere prezzi pari o prossimi a quelli dei concorrenti sennò si ha una redditività inferiore alla media.
L’accettabilità del prodotto produce un impatto notevole sulla redditività perché condizione:
*il livello dei prezzi, l’eventuale scarto tra il prezzo di vendita dell’azienda e quello dei concorrenti deve essere contenuto per non vanificare i benefici delle differenziazione di costo;
*la quota di mercato, dove i beni non posso essere standardizzati, a parità del livello di prezzo, il livello qualitativo offerto determina il rapporto qualità/prezzo.
La differenza principale tra il leader e le aziende follower va ricercata nelle vulnerabilità; specialmente se l’azienda leader può aumentare la propria capacità produttiva può accadere che essa sia portata a espandere la propria capacità e a fissare un livello di prezzi di vendita al quale essa realizza utili mentre i concorrenti supportano perdite. 
La difesa della leadership di costo si traduce nella difesa delle quote di mercato che condizionano anche due delle principali determinanti dei costi: le economie di scala e il grado di utilizzo della capacità produttiva (è una strategia che comporta molti investimenti e rischi associati al mancato utilizzo della capacità produttiva). La leadership di costo può essere detenuta solo da un’azienda e questo comporta che tutte le aziende si trovino in situazioni vulnerabili, in quanto in caso di una guerra dei prezzi, il prezzo di vendita del mercato, stabilito dall’azienda leader, si può venire a trovare a un livello intermedio tra i costi dela leader e quelli dei concorrenti, consentendo alla prima di guadagnare e alle altre di sopportare perdite. 
Rischi del leader:
*superata nella corsa alla riduzione dei costi
*ridurre il livello dei prezzi fino ad arrivare ad una riduzione drastica della redditività 
Questa strategia comporta:
*controllo delle quote di mercato
*intervento qualificato, tempestivo e costante sul processo di miglioramento e innovazione del prodotto
La difendibilità del vantaggio di costo dipende dalle difficoltà che i concorrenti possono incontrare nell’imitare o nel riprodurre le fonti del vantaggio di costo. Determinanti del vantaggio di costo particolarmente rilevanti per l’acquisizione e la difesa del vantaggio di costo:
*effetti scala che non possono essere imitati senza che il concorrente abbia quote di mercato pari al leader;
*sfruttamento di interrelazioni, il concorrente deve adottare un processo di diversificazione al fine di avere le stesse opportunità del leader per godere di queste interrelazioni;
*sfruttamento dei collegamenti nella catena del valore, questi sono poco visibili all’esterno;
*apprendimento esclusivo, difficile da acquisire e difficile da imitare;
*scelte discrezionali per prodotti o processi produttivi esclusivi, agevolmente difesi mediante brevetti.

VANTAGGIO DI COSTO E RAGGIO DI AZIONE LIMITATO: LA FOCALIZZAZIONE ORIENTATA ALLA RIDUZIONE DEI COSTI
Focalizzazione = i costi sostenuti nel servire il segmento prescelto sono inferiori rispetto ai costi che incontrerebbe un leader di costo o un’azienda operante in un raggio di azione ampio per servire il segmento prescelto.
In alcuni settori accade che i costi siano più sensibili al livello di omogeneità o di disomogeneità delle operazioni da compiere nell’ambito delle singole operazioni generatrici di valore. In questo caso vi sono più ampi gradi di libertà rispetto ai produttori impegnati anche in altri segmenti di mercato. Si possono trarre vantaggi da economie di scala se l’effetto scala è associato alla dimensione dell’attività concentrata su un certo segmento di mercato(es. costi di trasporto).

CAPITOLO 9

LA RETE DEL VALORE

I SISTEMI DI CREAZIONE DEL VALORE
In qualsiasi contesto emerge la necessità di inserire le attività svolte da qualsiasi impresa in un più ampio sistema di creazione del valore e di analizzare la competitività di tale sistema rispetto ad altri, altrimenti si giunge a creare un valore che gli acquirenti finali non riescono a ricevere/perseguire, in quanto sono mere decisioni degli attori più influenti.



DEFINIZIONE DI SISTEMA DI CREAZIONE DEL VALORE
*Sistema di creazione del valore = insieme di attività che compartecipano alla creazione di valore e sfociano in attività di consumo volte a soddisfare determinati bisogni; 
*Le attività vengono svolte impiegando risorse materiali, immateriali e umane;
*Le attività sono legate tra loro da flussi di materiali, informazioni, risorse finanziarie, relazioni di influenza;
*Il governo delle attività può essere garantito dal mercato, dalla gerarchia o da forme intermedie di coordinamento(aggregati di imprese);
*In tale sistema partecipano più attori economici svolgendo una o più attività;
*Gli acquirenti finali possono svolgere attività di consumo e di creazione del valore;
*Un attore economico può partecipare a più sistemi di creazione del valore.
Normann e Ramirez  imprese di successo aggiungono valore e lo reinventano; esse si focalizzano non su impresa/settore, ma sul sistema di creazione del valore all’interno del quale diversi attori economici lavorano insieme per co-produrre valore. 

LA SOGGETTIVITA’ DEI CONFINI DEI SISTEMI DI CREAZIONE DEL VALORE
I sistemi di creazione del valore non presentano confini nettamente definibili (confini oggettivi); nasce perciò la necessità, da parte dell’analista, di stabilire dove tracciare i confini soggettivi di tali sistemi, assumendo una prospettiva/punto di vista dal quale osservare il sistema stesso. Egli dovrà definire fino a dove spingersi nell’analisi, dove troncare le relazioni, quali attività approfondire e quali considerare in modo sintetico, tenendo conto dell’ottica in cui l’impresa svolge l’analisi e degli obiettivi strategici che essa si pone. 

UN MODELLO DI RAPPRESENTAZIONE DEI SISTEMI DI CREAZIONE DEL VALORE
Due modelli: 
*Il sistema del valore – Porter. Figura pag 136. La catena del valore è coinvolta in un flusso ampio di attività chiamato sistema del valore; a monte troviamo i fornitori, i quali creano e consegnano gli input e influenzano la prestazione di una azienda in vari modi; a valle troviamo gli acquirenti( il prodotto di una azienda finisce per diventare parte della catena del valore del suo compratore); tra queste due categorie traviamo il valore di canale che svolge attività addizionali che influenzano il compratore e le attività proprie dell’azienda fornitrice. Per acquisire e mantenere il vantaggio competitivo bisogna considerare la catena del valore di un’impresa e il modo in cui quest’ultima si inquadra nel sistema del valore nel suo complesso.                                                Limiti: la sua rappresentazione è fondata sui tradizionali concetti di impresa e di settore, spinge l’impresa a guardare a monte e a valle ma non ad assumere il punto di vista dell’acquirente finale, il sistema di valore è visto come un’insieme di catene del valore ovvero attori economici.
*Prospettiva della rete del valore – figura pag 138 La rete del valore propone, invece, una prospettiva strategica allargata dal punto di vista del consumatore finale e che concepisce l’attività economica come un insieme di attività che creano valore per il consumatore stesso. Porre l’acquirente finale al centro dell’analisi strategica porta ad allargare l’orizzonte verso attività e filiere di attività (anche se non rientrano nella sfera dell’impresa) che giocano un ruolo rilevante nella creazione complessiva del valore. Ciò consente, inoltre, di evidenziare carenze/problemi di integrazione provenienti dalle diverse filiere, e spostamenti nell’importanza relativa delle diverse filiera convergenti sull’acquirente finale.  Una volta individuato il VCS (sistema di creazione del valore) occorre prendere decisioni relative a make, buy, connect delle diverse attività, visto che non si devono, per forza, controllare tutte le attività del VCS stesso.

GLI ELEMENTI DEL MODELLO DELLA RETE DEL VALORE
Facendo riferimento alle modalità di rappresentazione del VCS, la rete del valore si propone di raffigurare le attività sotto forma di NODI(essi rappresentano attività di creazione o consumo di valore) e le relazioni tra queste sotto forma di ARCHI ( descrivono relazioni e legami rilevanti fra le attività e possono rappresentare flussi di materiali o di servizi, flussi di informazioni, o più generiche relazioni di influenza tra nodi). Utilizzando questo sistema si ha un maggior grado di innovatività strategica in quanto non si rischia di dare per scontati i confini istituzionali e organizzativi entro cui i nodi o gruppi di nodi possono trovarsi in un determinato momento storico. Presenta , inoltre, il vantaggio di rendere più agevole il confronto tra le scelte compiute dai diversi competitori su un determinato mercato, chiarendo se derivano da una diversa configurazione della rete o da un diverso posizionamento in reti simili.

LA CLASSIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’
Una classificazione utile ai fini della comprensione della struttura economica di un VCS dovrebbe consentire di classificare le attività a seconda della loro natura; in particolare classificare attività di natura diversa e con diversa struttura economica in classi diverse( ovvero suddividere le attività sulla base della loro struttura economica e del loro contributo alla creazione del valore per l’acquirente) senza l’influenza delle scelte di make, buy or connect effettuate dagli attori economici coinvolti. 



Tre grandi categorie –tabella pag 147:
*Attività di realizzazione = creazione fisica, trasferimento nel tempo e nello spazio di un bene;
*Attività di supporto = mantenere o migliorare l’efficacia e l’efficienza di altre attività che non intervengono nella produzione fisica delle singole unità di prodotto/servizio;
*Attività orientate alla gestione delle transazioni esterne = gestione e controllo delle transazioni che si verificano in presenza di interscambi tra attori economici distinti.